Strefa Klienta
"Nowe Trendy HR 2015. Nowy świat pracy", bo tak też się nazywa 126-stronicowe sprawozdanie z badania, rzeczywiście jako motyw przewodni obrał transformacje i przemiany na rynku pracy. Prawie na każdej stronie podkreśla się dynamiczny rozwój świata i potrzebę restrukturyzacji, która jako jedna pozwoli z sukcesem utrzymać się na rynku. Raport porusza głównie zagadnienia związane z obszarem kapitału ludzkiego i jego wpływu na strategie szczebla przywódczego w organizacji, zarządzaniem efektywnością, oraz talentami, kulturą organizacyjną, przywództwem i zaangażowaniem. Ponadto zawiera spostrzeżenia na temat obecnego środowiska pracy, w którym pracownik tak naprawdę nigdy nie opuszcza pracy, jest stale aktywny dzięki rozwiniętej technologii, jak również opisuje pokolenie pracowników (tzw. pokolenia Y, które obecnie jest dominującą grupą wśród aktywnych zawodowo). Zanim jednak przejdziemy do analizy zawartości merytorycznej raportu, warto podać kilka informacji na jego temat.
Deloitte’s 2015 Global Human Capital Trends to szeroko zakrojone badanie, połączone z obserwacją, na temat talentów, przywództwa i wyzwań stojących przed funkcją HR. Specjaliści z Deloitte przeprowadzili sondaże i wywiady z ponad 3 tys. osób zajmujących kierownicze stanowiska w biznesie i działach personalnych w 106 krajach. Badano istotność konkretnych wyzwań stojących przed organizacjami w zakresie zarządzania talentami oraz pytano respondentów, w jakim stopniu ich zdaniem instytucje są w stanie im podołać. Ankieter wykorzystał zebrane dane do obliczenia tzw. "luki zdolności organizacji" (z ang. capability gap), która posłużyła mu za podstawę do oszacowania różnicy między znaczeniem danej kwestii a gotowością organizacji do uporania się z nią.
Wynikiem tego ogromnego przedsięwzięcia jest wspomniany raport, który opisuje 10 zidentyfikowanych trendów dotyczących światowych tendencji w zakresie kapitału ludzkiego w roku 2015, które zostały przyporządkowane dodatkowo do czterech najważniejszych motywów przewodnich tego roku, czyli przywództwa, zaangażowania, przekształcania i wypracowywania od nowa.
Co więc okazało się być najistotniejszym wyzwaniem dla firm w 2015? Co ma dla nich największe znaczenie?
Na pierwszym miejscu uplasowała się kultura i zaangażowanie. Pierwszy raz wysunęła się ona pozycję najważniejszej wartości, przed ubiegłorocznym liderem – przywództwem. Trzecią pozycję zajęły szkolenia i rozwój, czwartą transformacja funkcji HR. Następnie na liście figurują: pracownicy na żądanie, zarządzanie efektywnością, analityka w obszarze kard i HR, uproszczenie pracy, maszyny i ludzie oraz na samym końcu dane o pracownikach są wszędzie. Jak pokazują dane, rośnie świadomość wartości tych dziedzin w firmie, niestety bardzo źle prezentuje się gotowość instytucji do ich wprowadzania. Jeszcze bardziej niepokojące jest, że zaobserwowano eskalację niedoborów umiejętności. Problem więc, nie zanika, ale wręcz się pogłębia, co potęguje jeszcze bardziej potrzebę przystosowania się HR do zmian.
Powracający problem przywództwa
Posiadanie dobrej kadry liderskiej było i pozostaje kwestią spędzającą sen z powiek dla wielu organizacji. Samo jej wyszkolenie jest bardzo trudne i czasochłonne, a gdy ta tytaniczna praca jest zakończona i to z pożądanym efektem (co też nie jest wcale pewne), nie oznacza wcale końca wysiłków, a jedynie podstawę do dalszego rozwijania zespołu i szkolenia nowych pokoleń. Z badań wynika, że większość firm jest w pełni świadoma, jak wielkie wyzwanie stanowi przywództwo. Aż 86 proc. liderów biznesu i HR wymieniło je jako najważniejsze. Co zaskakujące, pomimo świadomości w firmach, prawie nic się nie robi, by szkolić nowych liderów. Okazuje się, że paradoksalnie wzrost wydatków na programy rozwoju przywództwa nie przyniósł żądanych efektów, a od zeszłego roku luka kompetencyjna w tym obszarze jeszcze się powiększyła. Jak widać, ilość nie przekłada się na jakość. Wśród innych problemów w tym zakresie można jeszcze wymienić selektywny rozwój pracowników, kiedy potrzebna jest inwestycja na wszystkich szczeblach oraz w tworzenie puli następców obecnych liderów. Organizacje popełniają też błąd, nie podejmując długoterminowych oraz systematycznych inwestycji. Widać wyraźny brak perspektywicznego i przyszłościowego spojrzenia. Instytucje, przyzwyczajone do szybkich rozwiązań, starają się kupić kompetencje, zamiast samemu je wykreować. Skutkuje to złym dopasowaniem programów do sytuacji i otrzymaniem efektu odwrotnego od zamierzonego. Jakiekolwiek działanie w firmie powinno być poprzedzone dogłębnym zbadaniem potrzeb organizacji, by podjęte czynności miały celowość. Przytoczona w raporcie historia T-Mobile stanowi przykład, jak korzystna dla firmy może być ta zmiana. Podsumowując, specjaliści sugerują podejmowanie przemyślanych kroków, cechujących się myślą przewodnią, zaangażowaniem w kreację przywództwa najwyższej kadry kierowniczej i jego rozwój na wszystkich szczeblach organizacji. I co najistotniejsze, określenie jasno modelu kompetencji liderskich, który na stałe zagości wśród priorytetów instytucji. Oczywiście, firma nie musi szkolić liderów samemu. Jak najbardziej wskazana jest współpraca z partnerami, uczelniami, organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami. Im wcześniej proces kształcenia się rozpocznie, tym lepiej.
Tematy uzupełniające do przywództwa stanowią rozwój i szkolenia, które łączą się ściśle z budowaniem silnej kadry. Również tutaj widać pilną potrzebę budowania umiejętności i kompetencji. Co 8 firma stwierdziła, że to bardzo ważna kwestia, stąd awans na 3 pozycję w rankingu. Nie przeszkodziło to jednak, by możliwość poradzenia sobie z tym wyzwaniem gwałtownie spadła, rozdźwięk między istotnością zagadnienia, a gotowością zajęcia się nim wzrósł o 211 proc. w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy (z wartości -9 do -28). Korporacje zdały sobie sprawę, że nie mogą po prostu rekrutować osób o akurat potrzebnymi umiejętnościach, ale muszą odpowiednio szkolić talenty wewnętrznie. Dzięki rozwojowi technologii ma też miejsce rewolucja w sposobie szkolenia. Systemy MOOC, cyfrowe narzędzia szkoleniowe, kursy wideo, a także nowe formy kształcenia oparte na chmurze już stały się standardowymi formami rozwoju pracownika, którego rola również powoli ulega modyfikacji. Angażuje się go do strategii szkoleniowej, otrzymuje on rolę nauczyciela i trenera, a porzuca pozycję ucznia, co mocno przyczyniło się do zmiany w postrzeganiu kształcenia jako przykrego obowiązku. Organizacja powinna zacząć inspirować do nauki. Dobrą praktyką jest kreowanie programów szkoleniowych na programy budujące angażowanie pracowników i wyznaczające ramy kultury korporacyjnej. W propozycjach przedsięwzięć specjaliści Deloitte umieścili zmianę koncepcji szkoleń i rozwoju oraz pomiaru efektów dokonanie oceny obecnej oferty szkoleniowej. Radzą również scentralizować wydatki i mądrze rozlokować funkcje szkoleniowe w strukturze firmy i rozszerzyć kompetencje osoby odpowiedzialnej za obszar rozwoju i szkoleń, by stała się ważniejszym członkiem zespołu. Pojawia się też pomysł rozpowszechnienia w firmie idei design thinking, który zdobywa gwałtownie popularność.
Najlepszy pracownik to zaangażowany pracownik
Z powodu podwyższonej transparentności oraz mobilności okazuje się, że jednym z nowych wyzwań jest retencja pracowników. Wychodzi jednak na jaw, że pracodawca musi się postarać, by utrzymać swój zespół. Ludzie mają coraz większe wymagania. Ambicja zawodowa motywuje do pracy już tylko 5 proc. pracowników, zaś 12 proc. opiera chęci do pracy na zapale i zamiłowaniu do niej. Oznacza to, że liderzy powinni koncentrować się na działaniach zmierzających do uczynienia środowiska pracy bardziej atrakcyjnym i przyjaznym. Silna presja i naciski prowadzą tylko do wzmożonej rotacji, co w długim okresie szkodzi firmie. Wiele badań dowodzi, że organizacje dbające o kulturę i zaangażowanie mają mniej trudności z rekrutacją pracowników, obsługują klientów w sposób bardziej solidny, mogą pochwalić się najniższą dobrowolną rotacją personelu i w dłuższej perspektywie są bardziej dochodowe. Niestety, bardzo niewiele przedsiębiorstw posiada procesy i narzędzia umożliwiające dokonanie analizy kultury organizacyjnej i odnalezienia w niej niespójności, oraz mocnych i słabych punktów. W tym, dopomóc mogą, narzędzia typu pulse survey. Służą one do zarządzania i pomiaru nastrojów pracowniczych. Monitorują pracowników w czasie rzeczywistym, co daje zwierzchnikom szansę szybkiej oceny poziomu zaangażowania. Zadbanie o dobrą kulturę korporacyjną powinno być bezdyskusyjne, gdyż tylko tak przedsiębiorstwo może przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników, obniżyć rotację kadr i poprawić swoje wyniki.
Dotyczy to nie tylko pracowników na umowach o pracę, ale wszystkich: wolnych strzelców, osoby zatrudnione na część etatu, pracujących tymczasowo, zdalnie, w różnych godzinach i według różnych harmonogramów, wynagradzanych na bazie stawek godzinowych albo w ogóle zatrudnionych w firmie zewnętrznej. Nadeszły czasy, gdy elastyczne stało się też zatrudnienie. Wiele zawodów nawet dość nietypowych jak programiści, księgowi, inżynierowie oraz informatycy ma w swych szeregach tzw. wolnych strzelców. Korporacje zatrudniają ich coraz chętniej nie tylko dla wygody, ale również z powodu ich stale rosnących kompetencji. Dochodzi do sytuacji, gdzie pracownik kontraktowy zarabia więcej niż pracujący na etacie. Rodzi to potrzebę włączenia freelancera do programów korporacyjnych, by również czuł się częścią organizacji. Ponadto pojawiają się pomysły uwzględnienia pracowników nieetatowych w rozwoju i zarządzaniu kulturą organizacyjną włączenia ich do programów adaptacyjnych, rozwojowych, a nawet do programów zarządzania efektywnością, lub chociażby zaoferowania im benefitów, świadczeń, czy urlopów. HR nie kontroluje tej grupy pracowników, nie bada ich efektywności, a jak się okazuje powinien zacząć. Pracownicy kontraktowi to często bardzo utalentowane jednostki i należy zarządzać ich pracą w sposób strategiczny. Ich rola jest nieoceniona, zwłaszcza gdy pojawia się potrzeba innowacyjnego rozwiązania. Do tego stworzone zostały takie strony, jak Kaggle i Innocentive. Dlaczego ograniczać się do kilku, nawet bardzo doświadczonych badaczy, skoro nad Twoim projektem mogą pracować zespoły z całego świata? Wystarczy, że umieścisz zlecenie na stronie. Tobie pozostanie tylko wybór, które z opracowanych rozwiązań najbardziej odpowiada Twojej organizacji. Takiej palety możliwości nie zaoferuje Ci najlepszy zespół pracowników, zatrudnionych w Twojej firmie. Skoro wiadomo już, jakie zalety przynoszą pracownicy nieetatowi, czas rozważyć, jak się o nich zatroszczyć. Specjaliści Deloitte proponują zaplanowanie proaktywnych struktur pracowników, złożonych z przedstawicieli obu grup – tych etatowych i tych na żądanie. Kolejnym kokiem jest zapoznanie kadry kierowniczej, często nieświadomej nowych trendów, o tych niestandardowych metodach pozyskiwania pracowników oraz o sposobach zarządzania nimi. Następnym etapem może być zarządzanie i kontrola pracowników kontraktowych, którzy ponadto powinni być również objęci programami zarządzania wynikami i analityką. Nadszedł również czas na stworzenie systemów HR-owych i informatycznych, obejmujących tę grupę pracowników, oraz stworzenie stanowiska opiekuna dla nich.
Kolejnym obszarem, gdzie gwałtownie następują zmiany, jest zarządzanie efektywnością. 89 proc. respondentów niedawno zmieniło procesy zarządzania efektywnością lub też ma zamiar je zmienić w następnych 18 miesiącach. Widać też zmianę stosunku do tego zagadnienia. W zeszłym roku 68 proc. badanych uważało go za istotny, zaś w tym jest ich już 75 proc.. Nowe, innowacyjne modele zarządzania wynikami są dziś priorytetem, gdy organizacje modernizują i udoskonalają swoje programy w zakresie zarządzania talentami. Firmy, które realizują tego rodzaju transformację, redefiniują metody wyznaczania celów i oceny wyników, koncentrując się przede wszystkim na coachingu i informacjach zwrotnych. Szukają też nowych technologii, które uczynią zarządzanie efektywnością łatwiejszym. Obecnie nowym celem zarządzania efektywnością jest służyć wzmacnianiu zaangażowania pracowników, które przekłada się na korzyści biznesowe. I tu nastąpiła zmiana. Jak pokazują badania, oceny numeryczne i rankingi nie zachęcają, ale wręcz osłabiają zaangażowanie. Młodzi pracownicy z dużym potencjałem oczekują regularnych informacji zwrotnych i porad odnośnie dalszej ścieżki kariery, a nie tylko jednorazowych ewaluacji. Gdy praca ma dla nich znaczenie, odpowiada ich ambicjom i wykorzystują w niej swoje mocne strony, można oczekiwać najlepszych wyników. Wśród sugerowanych działań, by dobrze zarządzać wynikami, znajdują się dość oczywiste rady, jak: uproszczenie systemu, by był bardziej intuicyjny i aktualizowany na bieżąco, stworzenie strategii działania, i nowej kultury zarządzania. Ponadto, warto też podnieść rangę lokalnym managerom i zrezygnować z suchych obliczeń, a wydawać tyle, ile potrzeba. Nieumiejętne wykorzystanie tej dziedziny może przynieść negatywny efekt, lecz dobrze wykorzystana będzie inspiracją i bodźcem do rozwoju indywidualnego, jak również zadziała jak katalizator usprawnień na skalę całej organizacji. Pierwszym krokiem powinno być przeprowadzenie szkolenia managerów w zakresie przekazywania informacji zwrotnych podwładnym. Dalej po prostu należy pamiętać, że zarządzanie wynikami ma pomóc w zwiększeniu zaangażowania pracowników.
W zakres kolejnego motywu przewodniego wchodzi już bezpośrednia transformacja samego działu HR. To kolejne z kluczowych przedsięwzięć na drodze do wpasowania się w "nowy świat pracy". Obecnie HR nie cieszy się szczególnym poważaniem lub popularnością we opinii innych członków organizacji. Przez większość jest uznawany za niekompetentny, podejmujący nieracjonalne decyzje, niedostosowany do teraźniejszości ani nieprzygotowany na wymagania, które postawi przed nim przyszłość. Tylko nieliczni mogą się pochwalić dobrze prowadzonym działem HR, gotowym na każde przyszłe wyzwanie. Z tego też powodu coraz częstsze są głosy, mówiące radykalnie o całkowitej metamorfozie jako jedynej szansie dla tego działu.
W opinii twórców raportu Deloitte HR zwyczajnie nie nadąża za tempem zmian w świecie biznesu. Doszło do ogromnego rozdźwięku między tym, czego wymaga biznesowa kadra kierownicza, a możliwościami realizacji tych wymogów przez działy HR. W raporcie możemy odnaleźć kilka kluczowych zagadnień, nad którymi HR powinien się skupić, by znów stać się efektywny.
Jako pierwszy wymóg wymieniana jest konieczność przedefiniowania funkcji HR z "jednostki dostarczającej usługi" w jednostkę umożliwiającą stymulowanie i kształtowanie talentów. Kolejną, istotną kwestią jest stworzenie nowego modelu HR jako zespołów wysoko wyspecjalizowanych konsultantów, zamiast tzw. ekspertów "od wszystkiego". HR zaczyna rozwijać z sukcesem swoją działalność na poziomie lokalnym i tam pomaga biznesowi polepszyć jego wyniki. Inną ciekawą praktyką jest inicjatywa "liderzy przewodzą liderom". Jest to seria szkoleń, podczas których członkowie zarządu prowadzą część warsztatów dla specjalistów HR. Kadra z niższego szczebla jest zaś szkolona przez HR. Co więcej, przekształceniu musi też ulec stanowisko szefa HR w randze członka zarządu. HRO musi dziś być innowatorem i znawcą zagadnień biznesowych, aby móc stanąć ramię w ramię z prezesem firmy. Jednocześnie nie może on zapomnieć o odpowiednim podejściu do zespołu HR oraz udzielaniu mu wsparcia w integrowaniu się z działalnością firmy. Zmiany te są konieczne natychmiastowo, gdyż zauważalny jest trend w zatrudnianiu na stanowisko HRO osób wywodzących się z środowisk biznesowych, nie HR. Jest ich już 40 proc. Mówiąc o metamorfozie HR, specjaliści dążą do wykreowania partnera dla kadry kierowniczej przy opracowywaniu strategii biznesowych, oraz kuźni talentów i przywódców, która opiera swe działania na twardych danych. Bardzo ważny cel stanowi również podniesienie i rozszerzenie kompetencji pracowników HR. W raporcie Deloitte zaproponowano rozpocząć od przemyślenia struktury HR od nowa w taki sposób, by dostarczyła rozwiązań do konkretnych problemów, z którymi boryka się firma. Później eksperci radzą stworzyć zintegrowaną działalność biznesową, tzw. "sieć doskonałości", uczynić funkcję HR magnesem dla talentów i przywództwa oraz zainwestować w rozwój i kwalifikacje HR, np. tworząc uniwersytety HR i tym podwodne inicjatywy.
W raporcie podkreślono, że HR powinien więcej opierać się na twardych danych. Jedynym sposobem, żeby to osiągnąć jest upowszechnienie w HR analityki. Jak czytamy w badaniu, pomysł ten nadal jest w bardzo początkowym stadium rozwoju. Potrzeba jeszcze wiele pracy, gdyż mimo że trzy na cztery firmy, które uczestniczyły w badaniu Deloitte, uznają wykorzystywanie analityki kadrowej za ważne, zaledwie 8 proc. ma w niej "silną pozycję" (wynik nie zmienił się od ubiegłego roku). Jak czytamy w sprawozdaniu, firmy, które rozwijają umiejętności z zakresu analityki w obszarze kadr, wyprzedzają konkurencję w obszarze jakości talentów przyjmowanych do pracy, ich retencji i kompetencji przywódczych, generalnie mają też wyższe notowania jako pracodawcy. Niestety, dla większości analityka to nadal nowość. Pojawiają się typowe problemy, takiej jak: słaba jakość danych oraz brak wykwalifikowanej kadry, by je analizować. Jednocześnie brakuje silnych argumentów biznesowych przemawiających za wprowadzeniem radykalnych zmian na tym polu. I tak, ponad 80 proc. specjalistów HR nisko ocenia swoje umiejętności analityczne, podczas gdy analiza danych jest środkiem do rozwiązania wielu problemów omawianych w raporcie: zaangażowania, przywództwa, rozwoju i rekrutacji. Analityka może dać organizacji trwałą przewagę na rynku, jednakże można to osiągnąć jedynie inwestując w tę dziedzinę oraz wytrwale rozwijać, szkoląc i zatrudniając w dziale HR specjalistów, z przygotowaniem analitycznym i statystycznym.
Nowoczesny świat oferuje zaś coraz więcej sposobów na poznanie swoich obecnych i przyszłych pracowników. Transparentność, którą dają portale społecznościowe, może bardzo pomóc lub zaszkodzić wizerunkowi firmy, gdyż przy takim natłoku informacji, jakiego doświadcza człowiek w XXI wieku, nie da się kontrolować ich wszystkich. Popularne firmy, obecne w sieci, są bardziej rozchwytywanymi pracodawcami. Działa to jednak też w drugą stronę. Im kandydat jest bardziej widoczny, tym łatwiej jest pracodawcy go odnaleźć oraz poznać go. Jak mówi jeden z podtytułów w raporcie Deloitte, dane o pracownikach są naprawdę wszędzie, wystarczy ich poszukać i sprowadzić je do firmy. Do tego potrzebna jest naturalnie, wspomniana wcześniej, analityka. By nauczyć się wynajdywać interesujące Cię dane w sieci, eksperci Deloitte radzą, by rozpocząć współpracę z działem marketingu, gdyż ten, jak żaden inny, posiada środki do wyszukiwania i monitorowania danych. Do tego proponuje rozpocząć korzystanie z narzędzi umożliwiających czerpanie informacji z portali społecznościowych, tj. LinkedIn, Twitter, Facebook, Glassdoor. W tym leży przyszłość, więc każda firma, niezależnie od rozmiaru, powinna chociażby zaznajomić się z tymi rozwiązaniami. Biznes zmierza w stronę coraz większej transparentności, więc należy się spodziewać, że będzie to słowo-klucz dla działu HR.
Jednym z ostatnich, zaobserwowanych trendów w zakresie procesu wypracowywania rozwiązań od nowa, jest upraszczanie pracy. Nie jest to pomysł zupełnie nowy lub szczególnie oryginalny, lecz nie przestaje zadziwiać swoją efektywnością. Zwłaszcza w dużych korporacjach, przytłoczonych nadmiarem skomplikowanych struktur organizacyjnych, przeciążenia informacyjnego oraz biurokracji jest palącym problemem, który nie tylko spowalnia pracę, ale również wywiera presję na pracownikach, co obniża ich efektywność. W raporcie przeanalizowano najważniejsze przyczyny tego przeciążenia. Zaliczono do nich: wszechobecną technologię i łączność, globalizację, złożoność technologii, wzmożone wymagania administracyjne i regulacyjne, przesadnie skomplikowane procedury i systemy biznesowe. Niestety, choć wielu postrzega uproszczenia jako dobry pomysł, tylko 10 proc. firm już wdrożyło szeroko zakrojone programy, by je osiągnąć, a 44 proc. pracuje na przygotowaniem takiego programu.
Innym elementem, który mógłby przyczynić się do uproszczenia i rozwiązania wielu problemów jest tzw. design thinking, polegający na kreatywnym podejściu do trudnej sytuacji, z którą się stykamy. Propozycje działań są dość przewidywalne. Specjaliści proponują potraktowanie uproszczenia jako priorytetu biznesowego, a w dziale HR zainwestowanie w bardziej zintegrowane, prostsze technologie oraz wprowadzenie myślenia projektowego do HR-u. Na samym końcu warto też wspomnieć o kontroli ilości e-maili oraz spotkań. To prozaiczny sposób na sprawdzanie, czy zachowana jest równowaga w przedsiębiorstwie.
Po takiej dawce informacji i pomysłów trudno się jeszcze spodziewać, że zostaniemy czymś zaskoczeni. A jednak, właśnie w ostatnim rozdziale znajdujemy chyba najbardziej intrygujący z pomysłów zawartych w całym raporcie. Autorzy proponują dla wielu pewnie kompletnie nowatorskie spojrzenie na maszyny, które od dawna uznawane są za zagrożenie dla pracowników, gdyż wraz z rozwojem technologii pozbawiają one ludzi miejsc pracy. Otóż, eksperci proponują współpracę zamiast konkurencji. W świetle rosnących możliwości komputerów i oprogramowania w zakresie wykonywania zadań poznawczych organizacje muszą zmienić procesy pracy i zrewidować swoje poglądy na temat wymaganych kompetencji pracowników. Automatyzacja jest dla nich szansą na przewartościowanie potrzeb, czas na eksperymenty z nowymi modelami pracy, oraz na eksplorowanie możliwości, sprawdzanie ich efektywności oraz naukę. Specjaliści HR powinni skoncentrować się na możliwościach, które oferują inteligentne technologie, jaki i na budowaniu współpracy pomiędzy nimi a ludźmi w celu poprawy efektywności i dochodowości firm oraz podniesienia znaczenia i atrakcyjności miejsc pracy. Zarówno specjaliści ds. zasobów ludzkich, jak i liderzy biznesowi powinni starać się myśleć kreatywnie, aby pomóc swojej organizacji w pełni wykorzystać potencjał nowych technologii. Najprościej mówiąc, specjaliści proponują ujrzeć szansę tam, gdzie inni widzą zagrożenie.
Najważniejsze wnioski. Podsumowanie
Podsumowując, można wyróżnić kilka najważniejszych wniosków, które nasuwają się po lekturze raportu Deloitte. Po pierwsze, "miękkie" obszary, takie jak kultura, zaangażowanie, przywództwo oraz rozwój awansowały do rangi najważniejszych priorytetów. Po drugie, przywództwo i szkolenia znacznie wzrosły na znaczeniu, ale niedobory umiejętności w tym zakresie rosną. Po trzecie, funkcje i umiejętności HR zostały w tyle i nie są w stanie sprostać potrzebom biznesowym. Po czwarte, technologiczne systemy HR to rozwijający się rynek, ale ich potencjał jest w dużym stopniu niewykorzystany. Sposobem na rozwój jest jednoczesne zwiększenie inwestycji w sektor procesów i kadr oraz w technologie. Tylko znaczne nakłady na tą dziedzinę pozwolą przyśpieszyć proces dostosowania HR do obecnych realiów. Po piąte, talenty i analityka w obszarze kadr stanowią ważny priorytet i kreują duże możliwości, ale postępy są powolne. Oraz po szóste, uproszczenia to nowe zagadnienie, które wymaga upowszechnienia, zaś funkcja HR stanowi część problemu, z którym borykają się firmy. Jest dużą potrzeba zmiany myślenia na bardziej nowatorskie i kreatywne, najlepiej przy użyciu myślenia projektowego, czyli design thinking.
Jedno jest pewne, wszystkie te imponujące analizy i pomysły wyglądają wspaniale na papierze, ale by zaistniałą prawdziwa zmiana potrzebne jest działanie i praca. Ciężka i mozolna praca, w którą zaangażuje się każdy pracownik od szeregowego po członka zarządu, poprzedzona dogłębną analizą sytuacji, na podstawie której powstanie szczegółowa strategia działań, mających na celu ulepszenie przedsiębiorstwa i wzmocnienie jego konkurencyjnej pozycji na rynku.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.