Temat tygodnia
Kto powinien zainteresować się karierą w dziale FP&A?
Trwa ładowanie. Prosimy o chwilę cierpliwości.

Dlaczego dyrektorzy finansowi nie kalkulują ryzyka?

Dla większości dyrektorów finansów rzetelna analiza ryzyka nie ma większego znaczenia. Dlaczego? - pyta Jakub Bejnarowicz, Country Manager w CIMA Poland.
Akcja redakcyjna: Okiem eksperta
Kategoria: Wiadomości
22.08.2013
Ostatnie dwa lata były dla managerów przełomowym okresem i praktycznym sprawdzianem z zarządzania przedsiębiorstwem. Dyrektorzy finansowi stanęli przed wyzwaniem utrzymania płynności, pozyskania kapitału, czy też zarządzania ryzykiem w okresie wyraźnego spowolnienia gospodarczego. Niewielu z nich było w stanie z obojętnością przyjąć wiadomości o wzroście bezrobocia, wzrostu deficytu budżetowego czy spadku dynamiki wzrostu gospodarczego.

Dzisiejsza sytuacja ekonomiczna wymusza na rodzimych przedsiębiorstwach konieczność dokładnej, kompleksowej oraz rzetelnej oceny dotychczas stosowanego modelu zarządzania ryzykiem. Głównym celem takiego działania jest przede wszystkim zmniejszenie ryzyka zakłóceń przepływów pieniężnych i zapobieganie związanej z tym utraty płynności finansowej. W dobie spowolnienia gospodarczego dyrektor finansowy powinien mieć otwarty umysł i patrzeć na wiele zagadnień wielopłaszczyznowo i z różnych perspektyw, wykazując się zrozumieniem dla specyfiki danej branży. Innowacyjne zarządzanie ryzykiem polega obecnie przede wszystkim na przygotowaniu firmy na gwałtowne zmiany oraz przewidywaniu przyszłości. Zarządzanie ryzykiem powinno być kluczowym elementem strategii każdej firmy. Z raportu "Zarządzanie Innowacją: Wykorzystanie mocy Finansów" przeprowadzonego przez Chartered Global Management Accountant (CGMA) wynika, iż w 2012 roku dwie trzecie międzynarodowych korporacji nie dokonało nawet kalkulacji ryzyka w kontekście swoich planów strategicznych. Głównym powodem tego stanu rzeczy nie jest jednak brak środków finansowych. Dla większości dyrektorów finansów rzetelna analiza ryzyka nie ma większego znaczenia. Dlaczego? Głównym powodem jest zbyt tradycyjne oraz przestarzałe podejście do zarządzania analizowanym ryzykiem. 


Tradycyjne ujęcie zarządzania ryzykiem


W większości firm ujęcie zarządzania ryzykiem jest oparte na obserwacji, monitoringu, kontroli oraz odczuciu. Efektem czego jest brak odpowiednich narzędzi służących do sprawnego zarządzania tym wymiarem działalności, który wynika przede wszystkim z braku posiadania przez pracowników profesjonalnego przygotowania do zarządzania ryzykiem. Większość dyrektorów finansowych nie dysponuje także odpowiednimi systemami czy bazami danych, które umożliwiłyby wdrożenie sprawnej analizy. Dużą rolę odgrywa także posiadania przez daną organizację samodzielnego stanowiska czy też specjalnego zespołu dedykowanego właśnie do tego typu zadań. Większość dyrektorów finansowych boryka się nie tyle z problemami natury formalnej, ale także organizacyjnej czy strukturalnej. Albowiem firmy są w stanie wykonywać działania skupiające się jedynie na szacowaniu ryzyka.


Innowacja kluczem do sukcesu


Rozwiązaniem może być innowacyjne zarządzanie ryzykiem. Jak powszechnie wiadomo, w obecnym szybko zmieniającym się i niepewnym świecie innowacje stanowią klucz do osiągnięcia trwałego sukcesu w biznesie. Nieżyjący już Steve Jobs powiedział kiedyś, że „innowacja odróżnia lidera od naśladowcy”. Zastosowanie innowacji w zarządzaniu ryzykiem polega obecnie przede wszystkim na przygotowaniu firmy na gwałtowne zmiany oraz przewidywaniu przyszłości. Innowacyjność stanowi kluczowy element zdolności danej organizacji do odnowy. Celem działów finansowych musi być zatem stworzenie wspierającej innowacje kultury, która promuje kreatywność oraz pomysłowość opartą na odpowiednich mechanizmach kontrolnych, umożliwiając organizacjom skuteczne przekształcanie idei w sukces komercyjny. Należy do nich między innymi konieczność budowania innowacyjności na fundamencie rygorystycznego zarządzania finansami, które nie tylko uwzględnia potrzeby każdego z etapów cyklu innowacji, ale również wykorzystuje model portfelowy przy opracowywaniu ogólnego profilu ryzyka innowacyjności organizacji. Przykładowo, na początkowym etapie mierniki finansowe oraz mechanizmy kontrolne powinny być bardziej elastyczne i w większym stopniu uwzględniać ryzyko niepowodzenia. Bardziej rygorystyczne mechanizmy kontroli powinny zostać wprowadzone dopiero w momencie, w którym idee skonkretyzują się i zostaną przeznaczone do realizacji.


Prawo potęgowe


Prezesi powinni zadbać o to, aby apetyt na ryzyko w ich organizacjach był nie tylko odpowiednio definiowany i rozumiany, ale również uwzględniany w planach strategicznych firmy. Powinni oni wykorzystywać zarządzanie ryzykiem jako strategiczne narzędzie analizy korzyści i zagrożeń związanych z wprowadzaniem w życie ryzykownych, ale potencjalnie opłacalnych rozwiązań w poszczególnych przypadkach. W swoich strategiach muszą brać pod uwagę ryzyko zarówno materialne, jak i niematerialne. Ważne jest, aby tworzyć, zdając sobie sprawę z tego, że nie wszystkie pomysły dadzą się z powodzeniem zrealizować. Gary Hamel, guru w dziedzinie zarządzania, uważa, że innowacje podlegają prawu potęgowemu. Na każde 1000 pomysłów tylko 100 będzie się nadawało do wypróbowania, nie więcej niż 10 będzie zasługiwało na znaczące wsparcie finansowe, a sukces odniosą tylko 2-3 pomysły. Wynika z tego, że naprawdę wiele pomysłów nigdy nie doczeka się realizacji!


Autorem wypowiedzi jest Jakub Bejnarowicz: Country Manager, CIMA Poland.

Jakub Bejnarowicz ma bogate doświadczenie w zarządzaniu projektami międzynarodowymi i odpowiada za działalność Instytutu CIMA w Polsce. Blisko współpracuje z wiodącymi pracodawcami i instytucjami szkolnictwa wyższego w obszarze kształcenia i pozyskania liderów biznesu oraz ekspertów z dziedziny finansów.  

The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), Instytut Rachunkowości Zarządczej, powstał w 1919 roku w Londynie i jest wiodącą i największą profesjonalną organizacją zrzeszającą ekspertów z dziedziny rachunkowości zarządczej. Aktualnie liczy 203 000 członków i studentów w 173 krajach świata, pracujących w samym sercu globalnego biznesu.

Zobacz również