Trwa ładowanie. Prosimy o chwilę cierpliwości.

ABM, czyli road warrior w nowej rzeczywistości

Zobacz oferty pracy

O tym, czym różni się ABM (Account Based Marketing) od „tradycyjnego” marketingu i jaki związek mają z nim podróże służbowe opowiada Andrzej Przewięźlikowski, Wiceprezes Zarządu i Dyrektor Sektora Finanse w Comarch.
Artykuł sponsorowany
Kategoria: Wiadomości
12.08.2021
fot. Unsplash
Zobacz
oferty pracy

Dziesiątki tysięcy kilometrów, lotniska, hotele, autostrady, spotkania – do 2020 roku tak właśnie wyglądała praca wielu z nas – zespołów biznesowych, handlowych, konsultingowych. Pandemia zmieniła wszystko – ileż razy czytaliśmy to stwierdzenie – ale czy ono rzeczywiście jest uzasadnione? Klienci nadal mają potrzeby – w szczególności widoczne jest to w branży IT gdzie tzw. „cyfryzacja” odmieniana jest przez wszystkie przypadki. Jeśli nie pracujesz dla branży turystycznej, lotniczej – jest spora szansa, że tak naprawdę potrzeby Twoich klientów są większe niż przed 2020. I tu pojawia się problem – jak dotrzeć do klienta z przekazem?

Przed rokiem 2020 tradycyjnie można było spotkać klientów na konferencji, umówić się na niezobowiązujące spotkanie w biurze, nawiązać relację – w świecie online te metody po prostu nie mają szansy zadziałać. Spotkanie przez Zoom, Webex, Teams – często jest bezosobowe, z wyłączonymi kamerami, realizowane bez wystarczającego zaangażowania i w efekcie jest bezowocne. Jak przekonać potencjalnego klienta, że warto poświęcić nam trochę czasu? Jak wzbudzić zainteresowanie w momencie, w którym każdy jest bombardowany codziennie setkami przekazów marketingowych, próśb o połączenie na LinkedIn czy wręcz zaproszeń na spotkanie?

Podpowiedzią na powyższe pytania może być ABM (Account Based Marketing) – podpowiedzią, ponieważ definitywną odpowiedź jest zdecydowanie trudniej tutaj znaleźć.

Jak sama nazwa wskazuje ABM jest formą marketingu, a nie sprzedaży, która oparta jest na segmentacji i targetowaniu poszczególnych klientów, ale można ją rozszerzyć również na potencjalnych klientów.

Raport Terminus [1] podaje, że ponad 94% firm prowadzi już działania ABM, co więcej ponad 90% podaje jako cel generację nowego biznesu.

Czym przede wszystkim różnią się działania ABM od „tradycyjnego” marketingu i dlaczego są istotne dla działów sprzedaży?

Nasze doświadczenia jasno pokazują, że główną zmianą jest przełamanie silosów. Podobnie zresztą mówią doświadczenia w innych firmach, co widać np. w raportach Forrestera [2]. O ile wcześniej marketing był kanałem komunikacji produktowej i w dużej mierze opierał się o współpracę pomiędzy kierownikami produktu a działami marketingowymi – w ABM to działy sprzedaży przejęły wiodącą rolę, ponieważ jest to jedyna w tym momencie działająca metoda, jaką mogą wykorzystywać, aby dotrzeć do konkretnie wybranej grupy klientów. ABM z założenia służy do edukacji wąskiego grona wyselekcjonowanych klientów. Korzystając z tej metodyki – dyrektor sprzedaży może kreować komunikację tak, żeby współgrała z jego celami sprzedażowymi a co za tym idzie jest żywotnie zainteresowany kierowaniem takimi kampaniami. Wyniki raportów pokazują również wzrost efektywności wydawania środków marketingowych, lepszą jakość leadów, pogłębienie relacji czy lepszą konwersję [3].

Wstępne analizy cytowane w raportach Gartnera [4] potwierdzają, że kampanie ABM przekładają się na wzrost przychodów – wśród firm, które zadeklarowały wzrost przychodów – 56% używa celowanych reklam LinkedIn, 39% wykorzystuje retargeting, 35% syndykacie treści.

Co ciekawe aż 64% respondentów w firmach o zwiększonych przychodach deklaruje wykorzystywanie kampanii e-mail, ale ten odsetek jest większy (68%) w firmach, gdzie przychody spadły. Widać jednoznacznie z tych badań, że klasyczne kampanie e-mail muszą być prowadzone, ale jeśli nie są wspierane przez działania celowane – nie przekładają się na wzrosty przychodów.

W Comarch – podobnie jak w innych organizacjach pracujących na rynkach B2E czy B2B – przez lata zwiększaliśmy przykładaną wagę do kanałów online. Pandemia i wynikające z tego odcięcie od możliwości fizycznych spotkań z klientami w ich biurach czy na konferencjach przyspieszyło tylko uruchomienie skoordynowanych działań ABM w online nacelowanych na konkretne grupy klientów. Mamy już pierwsze efekty tych działań – klienci bardzo dobrze reagują na przedstawiane treści, które są dopasowane do ich profilu zbudowanego w oparciu o analizę buyer persona i zdecydowanie chętniej decydują się na kolejne kroki konwersacji. Narzędzia, które wprowadziliśmy, pomagają nam zrozumieć, który kanał i forma dotarcia do klienta jest najbardziej efektywna i dzięki temu możemy planować coraz skuteczniejsze kampanie marketingowe i sprzedażowe. Obecnie pracujemy nad eksperymentalnym wykorzystaniem sztucznej inteligencji do szacowania potencjału leadów oraz kategoryzowania zapytań – jako element naszego autorskiego rozwiązania CRM. Pierwsze wyniki są obiecujące i wydaje się, że pozwolą zaoszczędzić sporo cennego czasu naszych zespołów sprzedażowych i konsultingowych, a z drugiej strony lepiej zrozumieć potencjał rynku i potrzeby klientów.

Z tej krótkiej perspektywy czasu – pandemia nie tyle zmieniła wszystko, co przyspieszyła nieuniknione.

Znaczną część budżetów przeznaczonych na konferencje, czy podróże biznesowe zdecydowanie można przeznaczyć na inwestycje w produkty, czy relacje z klientami – co przełoży się niewątpliwie na wzrost jakości, zadowolenia klientów a w efekcie przychody dla firm. Wszyscy mamy nadzieję, że nasze relacje nie ograniczą się do spotkań online i wkrótce będziemy mogli ponownie spotkać się „fizycznie”. Komputery jednak nie potrafią wszystkiego.

Źródła:
  • [1] https://terminus.com/blog/2020-state-of-abm-report-preview/
  • [2] [3] Forrester Infographic: ABM Maturity Corresponds To Better Revenue Results September 2019.
  • [4] ABM Engagement Channels Utilized by Growth Companies Gartner 19.01.2021
Autor: Andrzej Przewięźlikowski
Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Sektora Finanse Comarch

Ukończył Akademię Górniczo-Hutniczą na kierunku informatyka oraz Polish Open University, gdzie zdobył tytuł MBA. W Comarch pracuje od 1998 roku. Zaczynał od pracy na stanowisku programisty.

W 2003 r. przeprowadził się do Stanów Zjednoczonych, gdzie pracował na stanowisku Solution Managera – budując rozwiązania z zakresu BSS dla klientów w Ameryce Północnej i Łacińskiej. Po zebraniu doświadczeń z tamtych rynków wrócił do Polski na stanowisko Product Managera w sektorze telekomunikacji w obszarze systemów kontroli usług telekomunikacyjnych. W 2005 r. awansował na stanowisko dyrektora centrum badawczo i rozwojowego. Od 2006 r. objął również stanowisko CTO. W 2007 r. dołączył do grupy Loyalty & Airlines w sektorze usługowym na stanowisko dyrektora konsultingu. W 2009 r.został dyrektorem business unitu Loyalty & Marketing Solutions. Od 2015 roku zajmuje stanowisko Dyrektora Sektora Finanse i Wiceprezesa Zarządu.

Zobacz również