Temat tygodnia
Kto powinien zainteresować się karierą w dziale FP&A?
Trwa ładowanie. Prosimy o chwilę cierpliwości.

Dlaczego rosną wymagania dotyczące kwalifikacji ekonomicznych kadry kierowniczej?

Znaczne postępy w dziedzinie zastosowań informatyki i całkiem spore nakłady na nowoczesne oprogramowanie systemów informacyjnych zarządzania, w tym rachunkowości, jak dotąd nie znalazły zauważalnego przełożenia na wyniki.
Kategoria: Wiadomości
27.08.2013
Osiągana rentowność budzi niedosyt w wielu firmach. Coraz częściej kierownicy muszą mierzyć się z zarzutami, że nie poświęcają dostatecznie dużo uwagi kosztom i wynikom własnej działalności.
 
Zamiast tradycyjnej niesprawności, nieterminowości czy nieskuteczności, coraz częściej o odrzuceniu przedkładanych rozwiązań decyduje ich nieopłacalność, kosztowność czy nieproduktywność. Wiele z nich dyskredytuje fakt, że są „tak samo tanie” jak konkurencji. Innowacje w konstrukcjach, technologiach, w organizacji czy wzornictwie coraz częściej stymulowane są niedostateczną rentownością i wydajnością. Powoli do przeszłości zaczyna odchodzić praktyka adresowania oczekiwań dotyczących poprawy wyników finansowych wyłącznie do służb ekonomiczno-finansowych. Coraz częściej ich odbiorcą stają się faktyczni dysponenci często całkiem licznych zespołów ludzi i majątku wartego setki a nawet miliony złotych. Jednym słowem: kierownicy. 


Zadania ekonomiczne  kierowników – o co właściwie chodzi


Stopniowo zmianie podlega charakter zadań stawianych kierownikom. Nie tylko oczekuje się, że wydział wytworzy np. 1000 szt. produktów, lecz że jego kierownik zrobi to stosując rozwiązania pozwalające ponieść koszty nie większe niż np. 7 zł na sztukę. To z kolei wiąże się z wykorzystaniem takich materiałów, takiej sekwencji procesów obróbki i zaangażowaniem takich gniazd technologicznych, które to umożliwią. I niekoniecznie chodzi w tym przypadku o rozwiązania, które w tym zakresie w firmie „stosowano od zawsze”. 

Także od działów handlowych wymaga się coraz częściej nie tylko sprzedaży np. 3000 szt. produktów. Również uzyskania nadwyżki ceny nad kosztem produktu wynoszącej np. co najmniej 5 zł na sztukę. Co z kolei stanie się możliwe wówczas, gdy ich kierownicy, eksponując cenione przez klienta walory, „zawalczą” o wyższą cenę, przesuną sprzedaż w kierunku asortymentów o wyższej marży czy zwiększą udział sprzedaży w korzystniejszych pod tym względem kanałach dystrybucji. Jednym słowem – gdy przestaną się ograniczać do sprzedaży lub gdy podejmą wysiłki, by sprzedając zacząć zarabiać.  

W efekcie coraz częściej premiowana jest nie tylko aktywność kierowników. Coraz powszechniej są oni oceniani za opłacalność stosowanych rozwiązań i wkład w osiągnięty przez firmę wynik.

Gdy o opłacalności decyzji przesądza wybrane do realizacji rozwiązanie, zaangażowanie kierowników w szukanie opłacalnych klientów, wprowadzanie materiałooszczędnych konstrukcji i receptur czy wydajnych technologii nie ma alternatywy. Szczególnie jeżeli zważyć, że żyjemy w czasach rynku klienta, wysokiej niestabilności sytuacji i ostrej konkurencji. W tych realiach rentowność nie czeka na rynku. Nie wystarczy się po nią schylić. Trzeba umieć ją dostrzec, niezauważenie się do niej zbliżyć i „zawłaszczyć” wcześniej, niż zrobią to inni. To bezpośrednie zaangażowanie kierowników w tworzenie i wykorzystywanie rozwiązań, które są nie tylko wykonalne, lecz także opłacalne, jest istotą zadań ekonomicznych współczesnego kierownika.


Kwalifikacje wspierające podejmowanie zadań ekonomicznych


Tradycyjna koncentracja uwagi kierowników wyłącznie na zagadnieniach techniczno-organizacyjnych nie sprzyjała budowaniu podstaw wiedzy o tym, jak powstają wyniki finansowe i w jaki sposób mogą je moderować podejmowanymi decyzjami. Część kierowników, by nie powiedzieć większość, nie jest więc w stanie inicjować działań zapewniających wzrost zysku. Wielu proponując rozwiązania konkretnych problemów nie jest w stanie, i co nie mniej ważne, nie uważa za swój obowiązek, ocenić ich opłacalności.
 
Problem w tym, że wyników finansowych nie da się oglądać wyłącznie zmysłami. Nie mają barwy ani zapachu. Aby je rozpoznać i zmierzyć, potrzebne są systemy informacji. I nie chodzi w tym przypadku o tradycyjną księgowość, tylko o rachunkowość zarządczą. Potrzebna jest również znajomość profesjonalnych instrumentów ich analizy i diagnozowania zakodowanych w nich problemów. Także umiejętność posługiwania się nimi w określonych sytuacjach problemowych. Najlepsze raportowanie wyników nie przyniesie właściwych rezultatów, jeżeli jego zapleczem nie stanie się bliższy kontakt kierowników z podstawami ekonomiki przedsiębiorstwa. Bez zrozumienia anatomii biznesu własnej firmy każda decyzja, mimo że motywowana chęcią poprawy jej sytuacji, nierozerwalnie wiąże się z nierozpoznanym ryzykiem wyrządzenia jej szkody.

Nie wolno w tym miejscu pominąć metodycznego wsparcia, jakie zapewnić mogą techniki diagnozowania i rozwiązywania problemów czy techniki modelowania rozwiązań. Trudno w dzisiejszych czasach pełnić zadania kierownicze bez znajomości metod i procedur planowania, analizy marginalnej czy też metod projektowania organizacji. Także bez stosownych aplikacji informatycznych, w jakich instrumenty te są udostępniane.

W warunkach pracy zespołowej kluczowe znaczenie odgrywa znajomość organizacji i technik takiego właśnie stylu pracy. Jej sukces w niemałym stopniu zależy również od tego, czy kierownik znajdzie wspólny język z informatykami, księgowymi, kontrolerami  i innymi specjalistami w zespole. Warunkiem ich wzajemnej komunikacji jest jednak nie tylko znajomość technik pracy zespołowej, ale również świadomość złożoności podejmowanego problemu i potrzeby wprowadzenia jedną decyzją rozwiązania respektującego jego uwarunkowania organizacyjne, prawne, techniczne, społeczne czy finansowe. Sukces ich współpracy zależy więc także od tego, czy pogłębiając i uzupełniając swoje kwalifikacje udało się im wyjść poza ścisłe ramy własnej specjalności zawodowej i zbudować podstawy praktycznej wiedzy o problemach leżących w obszarze ich kompetencji.
 
Jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach. Okazuje się, że wiele zależy również od tego, czy „praktyczne podejście”, na które powołuje się wielu kierowników, oznacza akceptację dla decyzji podejmowanych intuicyjnie, czy też wiąże się z doświadczeniem, że tylko w książkach są problemy „jakieś”: prawne czy organizacyjne. Że w firmach są „tylko” problemy i od nich zależy, czy skupią się na ich wybranych, znanych sobie aspektach, ignorując pozostałe wraz z ich nierozpoznanymi, często zaskakującymi i niekorzystnymi konsekwencjami. Czy też za „praktycznym podejściem” kryje się respekt dla ich złożoności i poczucie potrzeby przeciwstawiania jej bardziej całościowej wiedzy i rosnących umiejętności praktycznych. 

Gdy mamy do czynienia z tak wieloma zmianami, mimo podejmowanych wysiłków, wcale nietrudno znaleźć się w społeczności „najgorszych” kierowników, do których Drucker zaliczał kierowników, którzy nie wiedzą tego, czego nie wiedzą.


*Dr Halina Błoch jest ekspertem zagadnień kontrolingu, autorką wszystkich programów szkoleniowych oferowanych przez Szkołę Controllingu i jednocześnie jej wykładowcą i trenerem. Jej atutem jest bogate doświadczenie praktyczne w pełnieniu obowiązków kontrolera i wdrażaniu kontrolingu, zbudowane podczas współpracy z firmami różnych branż, w tym produkcyjnych, finansowych, handlowych, badawczych i usługowych oraz z instytucjami non profit.

Więcej informacji: www.szkolacontrollingu.com

Zobacz również