Trwa ładowanie. Prosimy o chwilę cierpliwości.
W ogniu oczekiwań. O modelach pracy
Czy da się upiec dwie pieczenie na jednym ogniu i stworzyć idealny model pracy – taki, który pogodziłby oczekiwania pracodawców i pracowników? Zobaczcie, przed jaką próbą ognia stoją dziś organizacje i co robią, by ugasić pragnienia pracowników dotyczące jak najbardziej komfortowych warunków pracy.

Koncepcja dnia podzielonego na trzy równe części, która zakłada 8 godzin pracy, 8 godzin odpoczynku i 8 snu, przechodzi ewolucję. Można śmiało rzec, że są to wręcz rewolucyjne zmiany. Praca wykonywana z dowolnego miejsca na świecie, skrócenie czasu pracy do 6 godzin dziennie w myśl zasady „more is less” (mniej znaczy więcej) i zastąpienie sztywnych godzin pracy od-do elastyczną formą, która pozwala pracownikowi na wykonywanie zadań wtedy, gdy ma na to czas (i ochotę), może brzmieć jak bajka, ale to – być może – dopiero początek tego, co czeka nas w przyszłości. Tradycyjny model, według którego pracowano jeszcze dekadę temu, a był zapoczątkowany przez samego Henry’ego Forda, odchodzi do lamusa, na co wpływ miało kilka czynników [1].

Jednym z nich jest rozpowszechnienie się filozofii work-life balance, która powstała na przełomie lat 70. i 80. XX wieku i była odpowiedzią na problemy społeczne, takie jak pracoholizm czy wypalenie zawodowe. Pracodawcy, którzy mieli problemy ze znalezieniem pracowników, byli bardziej skorzy do tego, by przystać na ich rosnące oczekiwania, umożliwiające zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym. Działa to też dziś!

Możliwość wykonywania obowiązków zawodowych z domu to z kolei pokłosie pandemii i tego, że w trosce o zdrowie i bezpieczeństwo można było pracować w domowym zaciszu (lub harmidrze, jeśli razem z pracownikiem w domu przebywała cała rodzina). Nie dopuszczano tego w każdej branży, ale w finansach i IT dość często korzystano z tego rozwiązania. Nie byłoby to możliwe bez postępu technologicznego i powszechnego dostępu do internetu. Dzięki temu, że telefony stacjonarne z kablem upiętym pod biurkiem zamieniono na dedykowane aplikacje w komputerach lub telefony komórkowe, na popularności zyskały niektóre formy pracy i powstały też zupełnie nowe.

Już nie balance, tylko fit (i nie chodzi o siłownię)

Idea work-life balance, czyli zachowanie odpowiedniej równowagi między życiem prywatnym i zawodowym wciąż jest ważna dla pracowników, ale na sile przybiera trend pod nazwą work-life fit, który idzie o krok dalej. W myśl tej koncepcji pracownik powinien mieć możliwość elastycznego dopasowania pracy do indywidualnych potrzeb, nie tylko w kwestii rozpoczęcia i zakończenia pracy, lecz także swobodę w wyborze miejsca, gdzie będzie tę pracę wykonywał.

Work-life fit to szerokie otwarcie na różnorodne formy świadczenia pracy, co pozwala jeszcze lepiej łączyć cele zawodowe z osobistymi i dostosować pracę do stylu życia i potrzeb pracownika. Każdy z nas jest inny. Jeden znajdzie zadowolenie w harówce od świtu do nocy, drugi – przy gotowaniu niedzielnego rosołu dla rodziny. Autor tej koncepcji, Donny Shimamoto, zaleca skupienie się na jakości życia i wykonywanej pracy, a nie na ilości odhaczonych zadań. Work-life fit ma być fitnessem dla pracownika, swoistym treningiem, który ma prowadzić do zachowania zdrowego balansu i przynosić zadowolenie. Brzmi jak marzenie?

Zwolennicy tego modelu widzą wiele korzyści, takich jak: bardziej wypoczęci pracownicy (62%) i bardziej produktywni (48%), mniej konfliktów w pracy (48%) oraz oszczędności związane z prowadzeniem biura (38%) [2]. Mimo licznych zalet, work life-fit to jednak wciąż pewna innowacja – nowość, która wymaga zmiany myślenia pracodawców, a na pewno też odpowiedniego przygotowania od strony organizacyjnej, by ta wolność i swoboda równała się dobrze wykonana robota.

Komputer poza bazą, czyli o pracy zdalnej

Możliwość pracy zdalnej, która kiedyś znajdowała się w pakiecie benefitów dla pracowników, dzisiaj w wielu firmach staje się standardem. Branża IT cierpiąca na niedobór talentów dyktuje pracodawcom twarde warunki, które oprócz sowitego wynagrodzenia, najczęściej dotyczą też pracy z domu czy z dowolnego miejsca w kraju lub nawet na świecie. Tego trendu nic już prawdopodobnie nie zatrzyma, a w ślad za programistami pójdą inne profesje. Co więcej, powstaje też coraz więcej innowacji technologicznych, które wspierają pracę z domu (aplikacje do wideokonferencji, monitorowania pracy, pracy zespołowej itp.), co z jednej strony czyni ją tańszą, a z drugiej – lepiej dopasowaną do potrzeb. Praca z domu wymaga skrupulatnego przygotowania zarówno ze strony pracowników, jak i firmy. Wprawdzie większość organizacji wykorzystuje już technologie ułatwiające pracownikom łączność i pracę z dowolnego miejsca (np. rozwiązania chmurowe), to wciąż nie wszędzie jest to możliwe.

Praca w modelu cloud working – to jeden z rodzajów pracy zdalnej, który wiąże się z większą niezależnością i możliwością pracy online na rzecz wielu podmiotów.

Do tego, żeby wykonywać swoje obowiązki zdalnie przydaje się zestaw cech i predyspozycji takich jak: umiejętność zarządzania czasem (76,5%), samodzielność oraz nastawienie na realizację wyniku. Umożliwienie pracownikowi pracy zdalnej opiera się głównie na zaufaniu, że zadania mu powierzone zostaną sumiennie wykonane, bez znaczenia, gdzie będzie wykonywana ta praca. Pracodawcy, którzy wzięli udział w badaniu Antal bardzo wysoko oceniają efektywność pracy zdalnej – aż 92% określa ją dobrze lub bardzo dobrze. Do zalet wprowadzenia tego modelu zalicza się też ograniczenie kosztów podróży służbowych (81% pozytywnych wskazań), a także utrzymanie poziomu wynagrodzeń (71%) [5]. Wielkim wyzwaniem pozostaje integracja i rozniecenie ducha współpracy w zespole w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy wykonują swoje zadania sprzed monitora. Pojawiają się pomysły „wirtualnych kawek”, ale jak wskazują badania, dla ponad połowy respondentów (66%) nieformalne spotkania przy kawie przed komputerem są „bardziej uciążliwe” niż spotkania w cztery oczy.

3 NAJWAŻNIEJSZE CZYNNIKI ZWIĘKSZAJĄCE ELASTYCZNOŚĆ PRACY ZDANIEM PRACOWNIKÓW:

  • możliwość wyboru czasu rozpoczęcia i zakończenia pracy (45%),
  • więcej dni wolnych od pracy (36%),
  • możliwość elastycznego wyboru miejsca pracy (35%).

Źródło: Raport ManpowerGroup, „What makes workers thrive”, 2021.

Również pracownicy, którzy pracują w modelu zdalnym za największe niedogodności uznają to, że mają problemy z poznawaniem nowych osób dołączających do firmy i negatywnie oceniają życie społeczne – aż 28% ankietowanych stwierdza, że w pracy zdalnej najbardziej brakuje im biurowych żartów, kolejne 28% tęskni za wspólnym jedzeniem posiłków w biurze, a 26% – za spontanicznymi spotkaniami na biurowym korytarzu [4]. Potwierdzają to też inne badania Microsoftu – 56% pracowników zdalnych ma mniej znajomych w pracy od czasu przejścia na pracę hybrydową lub zdalną [7].

Mimo społecznej izolacji model pracy zdalnej ma też swoje jasne strony – pracownicy na takie wskazują przede wszystkim brak konieczności dojazdu do pracy (84% pozytywnych wskazań), co przekłada się na lepsze życie rodzinne [5].

Stacja – biuro, czyli o pracy stacjonarnej

Jedną z głównych motywacji stojącą za pracą z biura są kontakty społeczne – możliwość ich nawiązywania, budowania i wzniecania iskry w zespole. Zgrane teamy, które śmieją się z tych samych żartów są bardziej kreatywne i tworzą przyjazną atmosferę, która może być pozytywnie postrzegana przez nowo zatrudnione osoby. Relacje, które tworzą się w biurowej przestrzeni są niezwykle istotne dla efektywnej, ale też dającej satysfakcję pracy. Z drugiej strony, przykład konceptu open space, który w zamierzeniu miał zwiększyć ilość interakcji między pracownikami, w istocie radykalnie, bo aż o 70%, je zmniejszył, pokazuje, że nie zawsze obcowanie biurko w biurko ma wpływ na pozytywne relacje. Zbyt duża liczba spontanicznych interakcji nie służy efektywności pracy, a wprost przeciwnie – może prowadzić do izolacji pracowników, którzy zamiast rozmowy o pogodzie, wolą słuchać techno w bezprzewodowych słuchawkach. Dlatego stworzenie przestrzeni, w której rozmowa będzie kleiła się sama, to nie lada wyzwanie.

Środowisko sprzyjające budowaniu więzi i tworzeniu relacji między członkami zespołu nie może być rzędem posklejanych biurek z przegródkami a biuro nie powinno być tylko miejscem do pracy. Coraz częściej mówi się o zmianie formy przestrzeni i udomowionym wnętrzu, ciepłym i przyjemnym, które jednocześnie zapewni bezpieczeństwo sanitarne. Przewiduje się, że w przyszłości biura „nie będą już jednym miejscem, lecz ekosystemem sprzyjającym elastyczności, sprawności i dobremu samopoczuciu pracowników”. Powinny stanowić przestrzeń, która zapewnia wiedzę na temat otoczenia – m.in. temperatury, oświetlenia, hałasu, zajętości i kontrolę nad nim i będzie sprzyjała pielęgnowaniu więzi społecznych. Ergonomia miejsca pracy (76%) to zresztą jeden z najwyżej ocenianych aspektów pracy stacjonarnej przez pracowników obok komunikacji z członkami zespołów (80%). Z kolei pracodawcy najwyżej oceniają efektywność pracy oraz możliwość kontroli nad pracownikami (89% pozytywnych wskazań).

Z pracą stacjonarną wiąże się też zjawisko zwane „presenteeism”, czyli konieczność bycia w biurze za wszelką cenę (nawet pomimo choroby czy gorszego samopoczucia), wymuszoną np. przez zasady ogłoszone przez pracodawcę. W konsekwencji obecność pracownika jest jedynie złudzeniem, bowiem zajmuje się on innymi rzeczami, zupełnie niezwiązanymi z obowiązkami zawodowymi. W takim przypadku efektywność, będąca często kluczowym argumentem pracodawców, bywa bardzo niska.

Hybryda dobra na wszystko?

Czy istnieje idealny model pracy? Niektórzy upatrują go w pracy hybrydowej, która jest silną preferencją samych pracowników (56% wskazań). Wydaje się udanym kompromisem w sytuacji, gdy – jak w badaniu PwC – 33,7% badanych uznaje dostęp do pracy zdalnej jako obowiązkowy benefit, a z drugiej strony, 56% młodych chce pracować z biura [6]. Hybrydowy model pracy może być rozwiązaniem, które pomoże pogodzić oczekiwania i potrzeby obu grup, a do tego idealnie wpisuje się w trend uelastycznienia pracy (work-life fit). Pracownicy mogą oszczędzić czas na codziennych dojazdach do biura, a jednocześnie mają możliwość okazjonalnych spotkań w cztery oczy pracowników chce decydować o tym, w jakie dni wykonuje pracę zdalnie oraz móc elastycznie zmieniać te dni – nawet co tydzień. Źródło: Raport ManpowerGroup, „What makes workers thrive”, 2021. 4 na 10 z członkami zespołów, co dobrze wpływa na ich samopoczucie i pogłębia poczucie przynależności do organizacji. Również pracodawcy dostrzegają szereg zalet tego modelu, przede wszystkim rozpatrując go jako szansę na poprawę efektywności i zadowolenia pracowników.

ZADOWOLENIE Z PRACY W ZALEŻNOŚCI OD MODELU PRACY:

4,8 – osoby pracujące stacjonarnie
4,46 – osoby pracujące zdalnie osoby
4,54 – pracujące hybrydowo [3].

Ankietowanym zadano pytanie, w jakim stopniu są zadowoleni ze swojej obecnej sytuacji zawodowej (w skali 1-7, gdzie 1 – bardzo niezadowolony, 7 – bardzo zadowolony)

Jednak nie ma róży bez kolców i praca hybrydowa, chociaż wydaje się złotym środkiem, jest ogromnym wyzwaniem dla organizacji. Nie niesie tak dużego ograniczenia kosztów jak praca całkowicie zdalna, a w dodatku wymaga odpowiedniego zarządzania i ustalenia jasnych reguł. Trudność pojawia się już w podzieleniu roboczych dni tygodnia (których jest pięć – nie do pary) na te, w których wykonywana jest praca zdalna i te, w których – stacjonarna. Stąd możliwe są różne pojęcia pracy hybrydowej i podział na modele remote-first i office-first, które choć z pozoru bardzo podobne, mocno się różnią i niosą zarówno szanse, jak i liczne zagrożenia. Problemów pojawia się więcej. Kto powinien decydować o tym, w które dni pracownik pracuje w biurze? Czy dni pracy zdalnej powinny być one z góry ustalone, czy lepiej dać pracownikom możliwość układania planu pracy pod własny harmonogram życia rodzinnego? Organizacje wypracowują swoje modele, co sprawia, że trudno mówić o jednym stylu pracy hybrydowej. Każda, choćby najmniejsza modyfikacja, robi różnicę.

Źródła:

  1. Po etacie. Nowe modele pracy w erze cyfrowej”, Warsaw Enterprise Institute, 2022.
  2. Raport „Aktualny model pracy w firmach a system pracy work-life fit”, SW Research, 2021.
  3. Jarczewska-Gerc E., Filiciak M., Brach B., „Modele pracy w nowej (nie)normalności. Co już wiemy o pracy poza biurem?”, 2021.
  4. Przyszłość pracy. Raport o trendach biurowych 2021”, hbreavis, 2021.
  5. Model pracy a efektywność i zadowolenie pracowników”, Antal, 2021.
  6. Młodzi Polacy na rynku pracy 2021”, PwC, 2021.
  7. Microsoft Work Trend Index 2022”.

Komentarze:

Maja Chabińska-Rossakowska
Dyrektor Banku HR, ING Bank Śląski:

Pandemia przyspieszyła upowszechnienie zdalnego modelu pracy i na pewno zostanie on z nami na dłużej. Jednocześnie musimy pamiętać, że taki model ma zastosowanie do niewielkiej części rynku pracy. Nadal sporo zawodów wymaga obecności w miejscu pracy, i to nie zmieni się szybko. Upowszechniać się będzie model hybrydowy, który pozwala lepiej łączyć potrzeby pracowników i pracodawców. Jest to model, którego powodzenie zależy w tym samym stopniu od zespołu, co od lidera. Hybrydowy model pracy wymaga od lidera dużej uważności i dbałości o zespół na wielu poziomach. Lider pełni w takim modelu zarówno rolę „łącznika” pomiędzy pracownikami a organizacją, musi dbać o relacje w zespole, a także pracować nad efektywnością rutyn zespołowych. Dla zespołu w pracy hybrydowej długofalowym wyzwaniem może okazać się słabnąca identyfikacja z firmą, rozluźnienie więzi, a także napięcie związane z koniecznością okresowego potwierdzania kontraktu zespołowego, co zawsze związane jest z dostosowaniem się do nowych zasad.


Boris Wouters
General Manager w PepsiCo GBS Poland: 

W PepsiCo GBS szybko nauczyliśmy się, że w sytuacji kryzysowej możemy przejść na długoterminową pracę zdalną. Teraz jednak jest jasne, że „Zoom” nie zastąpi rzeczywistego, osobistego kontaktu we wszystkich aspektach życia zawodowego. Wiemy, że dla wielu naszych stanowisk cechy pracy zdalnej (niezależność, elastyczność, lepsze połączenie życia prywatnego i zawodowego) są faktycznie korzystne tylko wtedy, gdy pracownicy łączą pracę zdalną z pracą z biura, pracując w modelu hybrydowym. Tym, co zniechęca do pracy stuprocentowo zdalnej, jest m.in. brak spontanicznych kontaktów ze współpracownikami czy brak bezpośredniego feedbacku. Trudno o nie podczas pracy online. Ponadto praca zdalna może, ale wcale nie musi, skutkować wyższą produktywnością. Łatwiej tu o rozproszenie – ważną rolę odgrywa przestrzeń miejsca pracy. Praca z domu wymaga dobrego planowania i organizacji. Dzisiaj zdecydowana większość naszych pracowników chciałaby regularnie pracować zdalnie. Są lepiej do tego przygotowani i lepiej wspierani. Dopracowujemy nasz hybrydowy model pracy, aby wzmocnić maksymalnie związane z nim pozytywne doświadczenia. Z jednej strony pracownicy cenią prawo do samostanowienia i odczuwają zaufanie ze strony pracodawcy. Z drugiej – ważna jest możliwość bezpośredniej interakcji ze współpracownikami. Ci, którzy spróbowali pracy z domu, będą chcieli nadal korzystać z tej formy elastyczności, ale prawdopodobnie z ograniczeniem liczby dni pracy zdalnej na rzecz pracy z biura. Jaki to będzie stosunek, to zależy od wielu czynników, takich jak rodzaj zadań, prywatna sytuacja pracownika czy dojrzałość organizacji.


Anna Klaus-Uryga
HR Business Partner Hub Lead w ABB:

Organizacja pracy to jeden z tych obszarów działalności firmy, w którym w obecnych czasach potrzebna jest przestrzeń na elastyczność. Pracownicy i przełożeni potrzebują swego rodzaju wytyczonego kursu, żeby wiedzieć, czego się od nich oczekuje i w jakim obszarze mogą się poruszać. Równocześnie jednak bardzo istotne jest poczucie wpływu na otaczającą rzeczywistość, czyli w tym przypadku możliwość kształtowania przez pracowników choćby miejsca i formy wykonywanej pracy. Potrzeby mogą zmieniać się dynamicznie np. w związku z wykonywaną rolą, przydzielonymi zadaniami czy określoną sytuacją w życiu prywatnym. Aby obie strony wiedziały, co w danej chwili jest ważne, potrzebny jest ciągły i otwarty dialog. Nie jest to łatwe, ale dzięki temu, stale trzymając rękę na pulsie, możemy regularnie weryfikować czy to, na co umówiliśmy się jakiś czas temu, i co w danym momencie nas wspierało, nadal spełnia nasze oczekiwania.

W odpowiedzi na to wyzwanie, w ubiegłym roku, ABB stworzyła „Model Pracy Hybrydowej”  swoisty katalog dostępnych rozwiązań, w których znalazły się: praca hybrydowa, telepraca i okazjonalna praca zdalna dla osób pracujących z biura. Co istotne, w ten model wbudowana została elastyczność, dzięki której możliwe było wzięcie pod uwagę potrzeb indywidualnego pracownika, zespołu, którego dany pracownik jest częścią oraz celów biznesowych działu i całej organizacji. Po roku stosowania modelu – na podstawie rozmów, obserwacji trendów (np. częstości wizyt w biurze) oraz informacji zwrotnej od pracowników i przełożonych – doszliśmy do wniosku, że korzystnie będzie zmodyfikować część z pierwotnie przyjętych założeń. Wdrażamy teraz model w drugiej odsłonie, w kształcie dostosowanym do obecnych potrzeb pracowników i organizacji, planując jednocześnie, kiedy i w jaki sposób będziemy sprawdzać jego efektywność. Model pracy hybrydowej jest stałym elementem organizacji pracy na dziś i w niedalekiej przewidywalnej przyszłości. To co nie jest stałe, to potrzeby pracowników i przełożonych, dlatego jednym z najważniejszych założeń tego modelu jest gotowość na przystosowywanie się do zmieniających się potrzeb. I to jest nasza propozycja organizacji pracy w najbliższej przyszłości.  


Paulina Genszczak
HR Business Partner w Barry Callebaut:

Od lat standardowym modelem pracy był pięciodniowy tydzień pracy, głównie w biurze. Niewątpliwymi atutami tego modelu są komunikacja w czasie rzeczywistym, spotkania twarzą w twarz, wpływające na lepszą współpracę, łatwość budowania przynależności do zespołu i firmy, ale również wyższy poziom bezpieczeństwa danych. W marcu 2020, w związku z koniecznością zachowania dystansu społecznego spowodowanego pandemią, wielu pracodawców wprowdziło model pracy zdalnej. Korzyścią z tego wynikającą był niewątpliwie globalny dostęp do kandydatów, a dla pracownika  lepsza równowaga między życiem zawodowym i prywatnym. Również, wbrew pozorom, większa wydajność pracowników, lepsze warunki do pracy koncepcyjnej i kreatywnej. Z drugiej strony, przedłużająca się pandemia spowodowała rozluźnienie więzi między pracownikami a firmą oraz osłabienie energii do pracy. Coraz częściej zaczęliśmy też słyszeć o wpływie izolacji społecznej na kondycję psychiczną. Ze strony zarządzania zespołem pojawiła się obawa, czy menadżerom uda się zachować odpowiedni poziom motywacji w zespole i zadbać o dobrą atmosferę, zapewnić sprawną i jakościową komunikację, utrzymać efektywność pracy na wysokim poziomie, jak również skutecznie wybierać nowych członków zespołu podczas rekrutacji online. Obecnie skutki pandemii zaczynają słabnąć, a pracodawcy zastanawiają się nad wdrożeniem najbardziej efektywnego modelu pracy. Dlatego hybryda, czyli połączenie pracy stacjonarnej oraz zdalnej, wydaje się akceptowalnym kompromisem. 

Autor: Karolina Zdunowska
Redaktor naczelna Grupa MBE

Absolwentka filologii polskiej na Uniwersytecie Warszawskim. W przeszłości współpracowała z wydawnictwami: Media Regionalne, Ringier Axel Springer i Marquard Media. W Grupie MBE jest odpowiedzialna za redakcję tekstów do magazynu „Kariera w Finansach i Bankowości” oraz na stronę KarierawFinansach.pl.

4 na 10 pracowników

chce decydować o tym, w jakie dni wykonuje pracę zdalnie oraz móc elastycznie zmieniać te dni – nawet co tydzień.

Źródło: Raport ManpowerGroup, „What makes workers thrive”, 2021.