Dlaczego nie warto rekrutować idealnych kandydatów?

„Overqualified” – przekwalifikowani i... niezaangażowani

Zatrudnianie kandydatów z nadmiernie wysokimi kwalifikacjami wydaje się rozwiązaniem prostym i bezpiecznym. Doświadczeni eksperci, którzy od razu wniosą wartość do firmy (przynajmniej w teorii), budzą zainteresowanie specjalistów od rekrutacji (bogatym CV) i managerów (szybkością wdrożenia do zespołu).

Praktyka jednak często przeczy takim założeniom. Przyczyn jest wiele, a jedną z ważniejszych jest to, że znakomicie wykwalifikowani pracownicy często mają poczucie, że ich rola nie daje im możliwości pełnego wykorzystania potencjału. Praca poniżej ich kompetencji prowadzi do poczucia stagnacji, a w konsekwencji – do spadku zaangażowania i jakości wykonywanych zadań. Wiele badań, w tym m.in. te opublikowane na łamach Journal of Business and Psychology w 2024 roku  pokazują, że tacy pracownicy mogą chętniej opuszczać swoje stanowiska, zwiększając ryzyko rotacji i destabilizacji zespołów.

Co więcej, pracownicy z większym doświadczeniem niż ich przełożeni mogą kwestionować decyzje menedżerskie i mieć trudności z akceptacją procedur. W efekcie zamiast oczekiwanego wzrostu efektywności w organizacja pojawia się źródło napięć i potencjalnych konfliktów. Z perspektywy firmy zatrudnianie takich osób wiąże się także z wyższymi kosztami – zarówno finansowymi, jak i organizacyjnymi – bo każda szybka rotacja oznacza konieczność ponownej rekrutacji, szkolenia i adaptacji kolejnego pracownika.

Efekt halo – kiedy idealny kandydat to tylko… iluzja

Zjawisko nazywane „efektem halo” polega na przypisywaniu osobie szerokiego wachlarza pozytywnych cech tylko dlatego, że posiada jedną imponującą umiejętność lub element w CV. Kandydat, który ukończył prestiżową uczelnię, pracował w znanej firmie lub potrafi świetnie zaprezentować się w rozmowie, może wydawać się najlepszym wyborem, co często okazuje się jedynie złudzeniem. Może ono przesłaniać rzeczywiste predyktory sukcesu, np. zdolność adaptacji, kompetencje komunikacyjne, umiejętność współpracy z zespołem, gotowość do uczenia się, odporność na stres.

Firmy podejmują decyzje na podstawie wrażeń, a nie twardych dowodów. Kandydaci, którzy robią świetne pierwsze wrażenie, nie zawsze okazują się najbardziej produktywnymi pracownikami. Paradoksalnie osoby z mniej imponującym CV mogą szybciej dostosować się do nowych realiów i lepiej odnaleźć w wymagającym środowisku finansowym. Nadmierna wiara w „idealnych” kandydatów niesie więc ryzyko utraty talentów, które w dłuższej perspektywie wniosłyby do organizacji większą wartość.

Model „super-chicken” – konkurencja zamiast współpracy

Pojęcie „super-chicken” zostało zaczerpnięte z badań nad biologią, ale doskonale ilustruje realia biznesowe. Kiedy w jednym zespole gromadzi się wyłącznie jednostki o najwyższych wynikach i ambicjach, w naturalny sposób zaczynają one konkurować między sobą. Zamiast budować kulturę współpracy, organizacja tworzy środowisko nadmiernej rywalizacji, w którym energia pracowników koncentruje się na indywidualnych sukcesach, a nie na realizacji wspólnych celów. W konsekwencji efektywność całej grupy spada, mimo że każdy z jej członków jest z osobna niezwykle utalentowany.

W finansach sukces zależy od sprawnego działania zespołów, w tym analityków, compliance, IT, sprzedaży, dlatego brak umiejętności współpracy bywa kosztowny. Zatrudnianie samych „supergwiazd” prowadzi do osłabienia kultury organizacyjnej i zwiększa ryzyko konfliktów wewnętrznych. Tymczasem różnorodność kompetencji i osobowości, a także zdolność do pracy zespołowej, okazują się szalenie ważne w projektach wymagających interdyscyplinarnej współpracy i długofalowej koordynacji działań.

Koszty błędnych decyzji rekrutacyjnych

Jak już wspomnieliśmy, błędy rekrutacyjne w sektorze finansowym są wyjątkowo kosztowne. Jeden nietrafiony pracownik może generować kolosalne koszty! Według raportu Zippia Research 25+ Crucial Average Cost Per Hire Facts z 2023 te związane z rotacją (w tym rekrutacja, szkolenia, utrata produktywności i wpływ na morale) mogą wynosić od 100% do nawet 300% rocznego wynagrodzenia zastępowanego pracownika. Co to oznacza? Że błędna decyzja rekrutacyjna generuje ogromne obciążenie finansowe, wykraczające daleko poza samo wynagrodzenie.

W rachunku tym uwzględnia się nie tylko wydatki na sam proces rekrutacyjny i szkoleniowy, ale również spadek produktywności, konieczność powtórzenia całego procesu i wpływ na morale zespołu. Nie da się też ukryć, że zatrudnienie niewłaściwej osoby może osłabić relacje z klientami, a to w B2B bywa szczególnie groźne dla długoterminowych kontraktów.

Problemem nie jest jednak sam koszt finansowy, lecz także utracona szansa na zatrudnienie kogoś, kto faktycznie wniósłby wartość do organizacji. Ekspert Forbesa, Robert Satterwhite, wskazuje, że aż 80% odejść pracowników można powiązać z błędami rekrutacyjnymi – zwłaszcza gdy proces wyboru był powierzchowny i opierał się na kryteriach pozornie świadczących o „idealnym” dopasowaniu. To dowód, że zbyt duża koncentracja na perfekcyjnych kandydatach prowadzi nie tylko do ryzyka strat, lecz także do zahamowania rozwoju organizacji.

Wartość eksploracji – nie tylko sprawdzony kandydat

Nowoczesne podejście do zarządzania talentami w rekrutacji zakłada równowagę pomiędzy wyborem sprawdzonych, bezpiecznych kandydatów a eksploracją nowych, mniej oczywistych profili.

Badania naukowe opisują proces rekrutacji jako balans pomiędzy „exploitation” (czyli wykorzystywaniem tego, co już znane i skuteczne) a „exploration” – poszukiwaniem osób, które mogą wnieść do organizacji coś nowego. Kandydat na pierwszy rzut oka  nieperfekcyjny może okazać się kimś, kto dzięki świeżemu spojrzeniu rozwinie zespół i w dłuższej perspektywie stworzy nowe wartościowe rozwiązania.

Z roku na rok w sektorze finansów rośnie znaczenie otwartości na różnorodność ścieżek kariery, nietypowe doświadczenia czy mniej standardowe kompetencje, o czym często piszemy na łamach portalu Karierawfinansach.pl. Firmy, które rekrutują z myślą o przyszłym potencjale, a nie tylko o aktualnym dopasowaniu do opisu stanowiska, są lepiej przygotowane na wyzwania związane z transformacją technologiczną, regulacyjną i społeczną. To podejście pozwala budować zespoły bardziej innowacyjne, odporne na zmiany i zdolne do skuteczniejszej adaptacji.

Rekrutowanie „idealnych” kandydatów często oznacza preferowanie pozorów nad rzeczywiste dopasowanie. W wymagającej elastyczności branży finansowej warto inicjować procesy, które premiują nie tylko rekordy i referencje, ale potencjał adaptacyjny, umiejętność współpracy i ciągłego rozwoju. Firmy, które świadomie rezygnują z gonitwy za „idealnością”, zyskują dostęp do kandydatów mniej oczywistych, ale bardziej lojalnych i gotowych na długoterminową współpracę. Konkluzja? Zamiast pytać, kto jest idealnym kandydatem, może warto spytać, kto ma potencjał, by z czasem stać się najlepszym pracownikiem.