Temat tygodnia
Kto powinien zainteresować się karierą w dziale FP&A?
Partner serwisu
EY
Rozwiń
 
A Ty jakie masz plany
na jesień?
Zdobądź doświadczenie w prestiżowych konkursach dla studentów organizowanych przez EY.
Chcę się sprawdzić w wyzwaniu
na styku prawa i ekonomii.
Chcę wejść do świata wielkich transakcji.
KarierawFinansach.pl jest patronem medialnym obu konkursów.
 
A Ty jakie masz plany
na jesień?
Zdobądź doświadczenie w prestiżowych konkursach dla studentów organizowanych przez EY.
Chcę się sprawdzić w wyzwaniu
na styku prawa i ekonomii.
Chcę wejść do świata wielkich transakcji.
KarierawFinansach.pl jest patronem medialnym obu konkursów.
Trwa ładowanie. Prosimy o chwilę cierpliwości.

Co motywuje finansistę

Sprzedawcę motywuje się do zwiększonej aktywności i zarabiania pieniędzy dla firmy. A do czego i jak są motywowani finansiści?
Kategoria: Wiadomości
10.02.2014
Specyfika motywowania działów finansowych jest zauważalna jeszcze zanim zaczniemy rozważać narzędzia i czynniki motywacji – wystarczy spojrzeć na konstrukcję wynagrodzeń w firmach, a zobaczymy, że w wielu firmach traktuje się finansistów jako tych, których… nie trzeba motywować.

– Rzut oka na dane z raportów płacowych na temat stanowisk w działach finansowych i księgowych ujawnia prawdę: w tych działach składowa wynagrodzenia w postaci premii zwykle nie przekracza 10 proc. i dotyczy to zazwyczaj stanowisk menedżerskich – zauważa Monika Smulewicz, Dyrektor Zarządzający i HR & Payroll Partner w Grant Thornton FPA Outsourcing. – Myślę, że u podstaw takiego stanu rzeczy leży charakter pracy i zadania stojące przed finansistami. Najogólniej mówiąc: rutynowa praca wymaga ukierunkowania, nierutynowa zależy mocno od wyznaczania sobie samemu celów. W finansach i księgowości ważne są działania w zgodzie z regułami, algorytmami, co w wiąże się z powtarzalnością, dokładnością, a często również z działaniem według schematów. 


Każdemu według… stanowiska


Podobnie jak w przypadku innych działów nie możemy oczywiście traktować finansistów jak jednolitej masy. Przy całej złożoności tej kategorii stanowiska podstawowa linia podziału biegnie między managerami i specjalistami. Motywowanie dyrektora finansów ma wiele wspólnego z motywowaniem managerów w ogóle, a motywowanie specjalistów skupia się bardziej na ich indywidualnych działaniach. 

– W wielu przypadkach premia dyrektora finansowego ze względu na jego duży wpływ na organizację może być oparta o KPI (key performance indicators) postawionym całej firmie, a w mniejszym stopniu o realizację indywidualnych celów – mówi Adela Szemczak, specjalista ds. rozwoju organizacji w ING Życie. – Pracownicy tacy jak specjaliści od analiz finansowych czy audytu będą najczęściej nagradzani za działania specyficzne dla ich charakteru pracy. Kształt systemu motywacyjnego to wynik kilku aspektów: strategii organizacji, kultury, systemów kompetencji czy przyjętych wartości, a także specyfiki pracy danego zespołu. Rzadziej spotkamy premię dla księgowego, która opiera się na sumie  kreatywnych inicjatyw wdrożonych z sukcesem w organizacji. Częściej nagrody dla takiego specjalisty będą zależeć od dokładności w działaniu, trafności rekomendacji czy efektywnej organizacji czasu tak, aby dostarczyć dane w oczekiwanym czasie.


Motywowanie wiedzą


Praca na stanowisku specjalistycznym w finansach to konieczność ciągłego aktualizowania wiedzy. Finansista nie może np. znać przepisów "w pewnym stopniu" czy mówiąc językiem szkolnym – na trójkę z plusem. W przypadku finansistów nie można wielu zadań wykonać lepiej lub gorzej, tak jak w przypadku akcji marketingowych czy projektów z obszaru HR. Praca księgowego lub kontrolera finansowego to działania typu zero-jedynkowego, czyli prawidłowe lub nieprawidłowe. Dlatego szkolenia zawodowe okazują się dla finansisty zawodowym "być albo nie być". W wielu firmach podnoszenie kwalifikacji jest jednym z najważniejszych elementów systemu motywacyjnego pracowników działów finansowych. Kwestią dyskusyjną jest jednak używanie szkoleń jako nagrody:

– Szkolenie pracowników działów finansowych przy dynamice naszego prawa powinno być standardem, stałym elementem polityki kadrowej nastawionej na jakość, a nie narzędziem motywacyjnym - mówi Marcin Pomianowicz-Bartkowiak, Dyrektor Zarządzający, główny konsultant w MPB Solutions. – Przy czym trzeba odróżnić szkolenia niezbędne do wykonywania bieżącej pracy od studiów podyplomowych czy kursów certyfikacyjnych. Finansowanie MBA czy CIMA jako forma inwestycji w pracownika może stanowić element systemu motywacyjnego i narzędzie do związania najlepszych pracowników z firmą.

Regularne szkolenia są przede wszystkim świetnym sposobem motywowania poprzez dawanie finansistom poczucia przynależności do zespołu oraz pracy w organizacji, która dba o wysokie kwalifikacje zespołu. Taka dbałość to najlepszy sposób na wzmocnienie kolejnego czynnika motywacji  – poczucia bezpieczeństwa. Rozwój kwalifikacji rozumiany jako zapewnianie bezpieczeństwa zawodowego to także magnes dla kandydatów do pracy, istotny punkt działań employer branding. 

– Potrzeba bezpieczeństwa jest jednym z najbardziej fundamentalnych czynników motywacyjnych.  Czas jednak, by wszyscy, nie tylko finansiści, uświadomili sobie, że bezpieczeństwa nie zapewnia stała umowa czy bogaty pakiet socjalny – zauważa Marcin Pomianowicz-Bartkowiak. – Bezpieczeństwo mogą zapewnić tylko wysokie kompetencje zawodowe, bo to one decydują o pozycji na rynku pracy. W związku z powyższym większe znaczenie ma to, jakie firma stwarza możliwości podnoszenia kwalifikacji i rozwoju kompetencji, od tego, czy daną umowę można nazwać "śmieciową".


Edukacja rozjaśnia drogę


Regularne szkolenia to jeden z fundamentalnych elementów realizacji ścieżek kariery, kolejnego narzędzia motywacji, którym dysponują działy HR. Cykl: „szkolenie– awans” musi być w finansach szczególnie precyzyjnie zestrojony, ponieważ wiąże się z przyswajaniem "twardej" wiedzy i działaniem w warunkach bezlitośnie weryfikujących popełnione błędy. W tym dziale trudno o realny awans (i poziomy, i pionowy) bez uzyskania konkretnych, nowych umiejętności. Ryzyko awansowania kogoś na wyższe stanowisko, mimo istniejącej u niego nawet niewielkiej luki kompetencyjnej, jest dalece wyższe niż choćby w przypadku pracowników marketingu czy HR. Na takie ryzyko nie pozwala zyskująca na znaczeniu polityka compliance – czyli unikanie niezgodności działania firmy ze standardami prawnymi lub etycznymi. Dziś to coraz ważniejszy wyznacznik pozycji firmy i kultury organizacyjnej. 

– Jak pokazują najlepsze praktyki, finansiści to osoby, które oczekują, aby działania motywacyjne skupiały się wokół możliwości ciągłej nauki i rozwoju zawodowego – podkreśla Agnieszka Pala z firmy HR Smile. – Motywująco działa możliwość zrobienia kariery, nawet odłożona w czasie, a także perspektywa przyszłych, wysokich zarobków. Finansiści to osoby, które oczekują, że w ramach jednej organizacji będą mogli awansować i poszerzać swoje kompetencje. Dlatego skuteczne w ich przypadku pozafinansowe czynniki motywacyjne to przede wszystkim zarysowana indywidualnie ścieżka kariery zawodowej w krótkiej i dłuższej perspektywie oraz wypracowanie z daną osobą potencjalnych możliwości awansu pionowego i poziomego. 


Kij czy marchewka?


W wielu firmach systemy motywacji działu finansowego mają wiele wspólnego z podejściem znanym z urzędów: o ile urzędnik może być pewien kary za niedopatrzenie szczegółów wynikających z przepisów, to nie może być pewien nagrody za działania racjonalizatorskie. Podobnie w działach finansów: istotniejsze jest unikanie błędów, z których najdrobniejsze mogą mieć katastrofalne skutki, niż wdrażanie innowacji, które niosą ryzyko błędu. "Błąd" to słowo klucz w dziale finansów: błąd asystenta działu księgowości przy wprowadzaniu danych do systemu, błąd aktuariusza w wyliczaniu rezerw koniecznych do realizacji operacji, błąd analityka kredytowego w oszacowaniu zdolności kredytowej klienta. To wszystko niesie ze sobą zagrożenia dla organizacji. Firma zatem musi motywować pracownika do unikania tych pomyłek. To samo zagadnienie można jednak potraktować na dwa sposoby: można nagradzać za brak błędów (motywować pozytywnie) lub karać za popełnienie błędów (motywować negatywnie).

– Obserwacje w zakresie funkcjonowania działów finansowych i kontrolingu pokazują, że dojrzałe organizacje zdecydowanie używają nagród w celu budowania zaangażowania i efektywności swoich pracowników – mówi Agnieszka Pala. – Działy finansowe to obszar wymagający z jednej strony wykonywania powtarzalnych czynności, z drugiej ogromnego skupienia i wytężonej uwagi. Najmniejszy błąd, klasyczne "dodanie jednego zera", może spowodować ogromne, negatywne konsekwencje. Strach, lęk czy motywacja negatywna prowadzą do obniżenia zdolności poznawczych, w tym umiejętności koncentracji uwagi.

Powyższe opinie nie odnoszą się do motywowanie finansowego, które ma znaczenie pierwszorzędne, przynajmniej dla osób o ugruntowanej pozycji na rynku pracy. Mówiąc wprost, najbardziej wyrafinowane systemy motywacji pozapłacowej nie skłonią finansisty z wieloletnim doświadczeniem i kompetencjami do podjęcia pracy za niskie wynagrodzenie. Wybierając jednak wśród ofert pracodawców podobnych za względu na wynagrodzenie, warto zwracać uwagę na czynniki motywacji pozafinansowej, które przekładają się na zarobki w przyszłości, czyli regularne szkolenia, programy edukacyjne typu CIMA czy MBA oraz dostęp do wiedzy w pracy.

Zobacz również