Temat tygodnia
Najbardziej pożądane stanowiska i kompetencje w 2023 roku
Trwa ładowanie. Prosimy o chwilę cierpliwości.

Jak dawać feedback? Rzecz o konstruktywnej krytyce i nie tylko

Warren Buffet, jeden z najlepszych inwestorów i najbogatszych ludzi na świecie, mawia: „feedback is a gift”, czyli „informacja zwrotna jest darem”. Jak sprawić, żeby faktycznie tak było?
Kategoria: Wiadomości
28.03.2023
unsplash.com

Na początku są słowa

Zacznijmy od definicji, bo ta jest niezwykle prosta: feedback to przekazanie informacji zwrotnej. Jest jednym z narzędzi zarządzania zespołem. Aby podtrzymywać odpowiednią komunikację, powinien być przekazywany regularnie.

Feedback to zauważenie tego, jak dane zadanie zostało wykonane przez pracownika i poinformowanie go o swoich spostrzeżenniach. Dzięki temu może dowiedzieć się, co powinnien zmienić, albo wręcz przeciwnie, co poszło mu świetnie – tłumaczy Milena Dzialuk, specjalista ds. HR, szkoleniowiec, trenerka wystąpień publicznych i dodaje: Feedback ma być wspierający, motywujący, powinien uczyć. To informacja, jaką menager czy inny członek zespołu daje drugiej osobie po to, by tę osobę „ulepszyć”, poprawić jej działanie czy zachowanie.

Jakie kompetencje ma pracownik przyszłości?

Zapraszam do gabinetu

– Kiedy szef w trakcie spotkania mówi: „Muszę z tobą porozmawiać”, ludzie są przerażeni, bo pojęcie feedbacku zostało wypaczone. Urosło do rangi czegoś negatywnego – mówi Marcin Masłowski, absolwent psychologii w biznesie, autor szkoleń uczących dawania informacji zwrotnej, twórca bloga lepszymanager.pl. Gdy stworzyłem swój blog i zacząłem o tym pisać, chciałem to odczarować. Feedback może być bardzo dobrą (pozafinansową) metoda na motywowanie pracowników, stąd hasło „POWERR feedback”.

Ekspert dodaje, że są badania, które pokazują, że po jednym negatywnym zwróceniu uwagi, pracownik potrzebuje 3-4 pozytywnych informacji zwrotnych, by powróciła jego pewność siebie i motywacja do pracy.

Czy warto dawać feedback?

Warto, ale praktyka pozostawia w tym względzie wiele do życzenia. Unikanie regularnych rozmów oko w oko z szefem lub z pracownikiem pozornie może wydawać się komfortowe, ale na dłuższą metę przysparza wielu problemów. Część managerów nie chwali podwładnych, bo przyjmuje dobrze wykonaną pracę za normę, a zdaniem ekspertów, takie myślenie do błąd.  

– Zwykle jest tak, że szef przeprowadza z pracownikiem jedną albo dwie szczere rozmowy rocznie. Wtedy jest zaskoczenie, wiele niedomówień i stres – zwraca uwagę Marcin Masłowski. 

– Gdy na bieżąco nie informujemy pracownika o tym, czy jego praca jest dobra czy nie, nie możemy mieć wobec niego oczekiwań. On zwyczajnie może nie wiedzieć, czy ma coś poprawić. Ma prawo być zagubiony. Zawsze warto rozmawiać. Przemilczenie sprawy jest najgorszym wyjściem z sytuacji. Pracownik i pracodawca, czy team leader i jego podwładny są w zespole nie tylko dlatego, żeby pracować i mieć z czego żyć, ale także po to, żeby uczyć się od siebie nawzajem. Dzięki ich rozwojowi, wyniki firmy będą lepsze – dodaje Milena Dzialuk, ekspertks ds. HR.

Marcin Masłowski podsumowuje:

65% pracowników potrzebuje informacji zwrotnej. 98% pracowników przestaje się angażować w pracę, gdy nie dostaje feedbacku albo gdy dostaje go za rzadko. Ponad 80% docenia, że otrzymuje informacje zwrotną, nawet jeżeli jest ona jednocześnie informacją o tym, co trzeba zmienić. Gdy jej nie otrzymuje, pracownik ma wrażenie, że szef go nie zauważa. 

Najważniejszą zasadą feedbacku jest więc to, żeby on był. A co poza tym się liczy?

Dobra informacja zwrotna

Natalia Florek, trenerka i specjalistka ds. personal brandingu tłumaczy, że niezależnie od tego, czy chcemy pochwalić pracownika, czy zwrócić mu uwagę, informacja zwrotna ma przynieść pozytywny skutek:

– Feedback zawsze powinien być konstruktywny, a jego treść niezależna od tego, czy kogoś lubimy czy nie. Podejście NVC (nonviolent communication) uczy nas tego, żeby mówić o zachowaniu, a nie o człowieku.

FUCO

Jedna z zasad, która może okazać się niezwykle cenna przy przekazywaniu także tych negatywnych informacji, mieści się w akronimie FUCO. Zakłada, że komunikat powinien zawierać cztery elementy:

F – Fakty

U – Ustosunkowanie się do nich

K – Konsekwencje

O – Oczekiwania

Zasady profesjonalnego feedbacku

Każdego z naszych rozmówców zapytałam o to, co przy udzielaniu informacji zwrotnej jest najważniejsze. Poniżej publikujemy najczęściej pojawiające się odpowiedzi:

Oddzielenie emocji od faktów

– Wyrażanie złości to nie jest feedback. W złości nie można też wymyślić dalszych kroków, a one są podstawą informacji zwrotnej – podkreśla Natalia Florek.

Zasada HALT / zasada 7 dni

Kiedy wybrać odpowiedni moment na feedback?

– Ze swoimi klientami stosuję zasadę HALT.Jeżeli jesteś głodny (hungry), zły (angry), smutny/samotny ( lonley) i zmęczony (tired), to w ogóle nie należy zaczynać takiej rozmowy – tłumaczy Natalia Florek.

Marcin Masłowski podkreśla, że nie warto dawać feedbacku w dniu, w którym wydarzyło się to, co chcemy omówić, ale zwlekanie powyżej siedmiu dni też jest niemile widziane (może przynieść odwrotny do zamierzonego skutek).

– Mowa tu u sytuacjach, w których emocje mogą wziąć górę. Czasem lepiej odczekać jeden dzień z rozmową. Błędem jest przeprowadzanie jednej rozmowy rocznej bez systematycznych informacji zwrotnych. Będzie ona zawierać dużo uogólnień, które nie pozwolą na odniesienie się do konkretnych sytuacji i ograniczą możliwość realnej poprawy.

Konkrety

– Nie możemy generalizować. Bardzo łatwo jest powiedzieć człowiekowi: „Jesteś niezaangażowany w pracę”. Ale co to właściwie oznacza? – retorycznie pyta Marcin Masłowski:

– Menager musi być do rozmowy z pracownikiem przygotowany. Jeżeli podwładny coś zawalił, jego szef powinien mu podać jak najbardziej szczegółowe informacje: data, godzina, spotkanie, klient, projekt. Co jego zdaniem konkretnie nie poszło tak, jak powinno i dlaczego. Wtedy nie ma niedomówień, a pracownikowi pozostaje przyjąć to, co usłyszał, przyznać, że taka sytuacja miała miejsce i spróbować wyciągnąć z niej wnioski. Innym błędem jest sformułowanie: „Słyszałem od kogoś, ale nie powiem ci od kogo, że…”. To podważa zaufanie w zespole.

Oddzielenie osoby od jej zachowania

– Nie „Ty jesteś nieprofesjonalny”, tylko „Twoje zachowanie tego i tego dnia było nie takie, jakie być powinno”. To bardzo ważna różnica. Jeżeli szef stosuje ten pierwszy komunikat, pracownik może odnieść wrażenie, że nie ma szans na zmianę – dodaje Marcin Masłowski.

Komunikacja w cztery oczy, najlepiej „na żywo”

Wszyscy nasi rozmówcy zwracają uwagę, że szczególnie konstruktywny feedback powinien być udzielany na osobności, najlepiej podczas spotkania na żywo.

– Gdy nie widać wyrazu twarzy rozmówcy łatwo o nieporozumienie. Nie wiadomo, czy słowa zostały powiedziane żartobliwie, w złości czy sprawa jest poważna – punktuje Marcin Masłowski.

Zapewnienie możliwości odniesienia się feedbacku

Zrobienie przestrzeni na to, by pracownik mógł odnieść się do tego, co usłyszał jest niezwykle ważne. Może bowiem okazać się, że istnieją przesłanki, które są wstanie wytłumaczyć niedyspozycję czy źle wykonane zadanie. Podstawą jest tu budowanie relacji sprzyjających otwartym, szczerym rozmowom.

Plan działania

Co dalej? Jak poprawić to, co poszło nie tak? Jak wykorzystać, to, co udało się naprawdę dobrze? Przechodzimy do clue dobrze udzielonego feedbacku. Informacja zwrotna powinna zawierać konkretny plan działania: co ma się wydarzyć, w jakim terminie i jakie ma przynieść skutki.

Ekspert: Milena Dzialuk

HR’ owiec z wyboru i zamiłowania, lider zespołu, warsztatowiec, praktyk wystąpień publicznych. Od początku kariery związana z Human Resources. W szczególności ceni branżę technologiczną. Wspiera budowanie marki pracodawcy, doświadczenia kandydatów i pracowników również w wirtualnej rzeczywistości. Od 5 lat zaangażowana w budowanie zespołów. Ceni ideę VUCA, Servant Leadership, a ostatnio  zaciekawiła się filozofią stoicką oraz komunikacją bez przemocy (NVC).
Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów – mawiał Einstein, dlatego aktywnie działa w organizacji Top Careers Toastmasters jak Dyrektor Rejonu. 

Ekspert: Natalia Florek

Ex-menadżerka w największej korporacji odzieżowej w tej części świata, ex-CEO ekologicznego start-upu, aktualnie freelancerka zajmująca się przede wszystkim wspieraniem kandydatek i kandydatów w tworzeniu marki osobistej w rekrutacji, czyli zdobywaniem tej pracy, której chcą. Pozycjonuje i prowadzi profile na LinkedIn.

Zdarza jej się mentorować dla akceleratorów w zakresie marki osobistej founderów strat-upów (m.in. Reaktor X, Huge Thing z Google For Startups). Edukuje na temat rynku pracy przyszłości oraz szkoli w firmach zorientowanych na przyszłość z zakresu kompetencji przyszłości ich pracowników. Wspiera ich również w zakresie tematyki work-life balance i work-life integration.

Ekspert: Marcin Masłowski

Absolwent psychologii biznesu, od 11 lat konsultant biznesowy, kierownik projektów, manager, trener, przedsiębiorca i wykładowca akademicki. Ułatwia managerom osiąganie celów biznesowych poprzez lepszą organizację ich procesów i zespołów, łącząc techniki zarządzania projektami, doskonalenia procesów, komunikacji i psychologii.

Związany z największymi instytucjami finansowymi na świecie. Twórca jednej z największej w Polsce społeczności managerów.

Autor bloga LepszyManager.pl. który czyta 20 tys. managerów miesięcznie oraz podcastu Lepszy Manager Podcast. Twórca metody "POWERR Feedback".

Autor: Daria Górka
Redaktorka naczelna Grupa MBE

Dziennikarka, prezenterka, autorka ksiażek.

W Grupie MBE kieruje redakcją serwisów KarierawFinansach.pl oraz CareersinPoland.com. Jest odpowiedzialna za magazyn „Kariera w Finansach i Bankowości” oraz rozwój sektora wideo.

Zobacz również